Polarització política (5)

The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization 

Aquest és un resum del llibre "The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization" (2021) escrit per Peter T. Coleman, professor de pau i conflictes de la Universitat de Columbia. L'obra utilitza la ciència de la complexitat, la psicologia social i la recerca de sistemes dinàmics per oferir un full de ruta pràctic que ens ajudi a escapar del parany de la polarització tòxica.

Capítol 1: Introducció: La nostra crisi i oportunitat (Our Crisis and Opportunity)

• La psicosi americana: L'autor exposa que els Estats Units es troben enmig d'una escalada de polarització cultural, política i geogràfica que dura més de cinquanta anys. Aquesta situació està generant una mena de "psicosi de massa nacional" on les dues parts viuen en realitats completament divergents i paral·leles. Aquesta polarització tòxica actua com un problema de primer ordre que paralitza la nostra capacitat col·lectiva per resoldre crisis reals com la pandèmia o el canvi climàtic.
• L'oportunitat de la inestabilitat: Els científics especialitzats en conflictes d'alta resistència al canvi han documentat que la transformació requereix tres condicions: inestabilitat (shocks), un atzucac dolorós compartit (mutually hurting stalemate) on la majoria se senti miserable, i la percepció d'una oportunitat atractiva de sortida. Coleman assenyala que l'actual cansament de la societat (amb un 86% de ciutadans que formen una "majoria esgotada") ofereix la fundació idònia per a un reset estructural.
• La paràbola de Boston: L'any 1994, els tiroteigs mortals de John Salvi a dues clíniques de l'avortament a Brookline (Boston) van sacsejar la comunitat. En resposta a la tragèdia, sis dones activistes líders (tres pro-vida i tres pro-elecció) es van reunir en secret durant cinc anys i mig sota la facilitació del Public Conversations Project. Malgrat que les converses van fer que cadascuna d'elles es polaritzés encara més i refermés les seves pròpies postures sobre l'avortament, van transformar la seva relació personal mitjançant un profund respecte, humanitzant l'enemic i aconseguint rebaixar de manera dràstica la violència de la retòrica en el debat públic de la seva ciutat.

Capítol 2: Per què estem atrapats (Why We Are Stuck)

• La indústria de la divisió: Els nostres canals de comunicació digital i xarxes socials estan governats per algoritmes dissenyats exclusivament per a la competència social, la comparació, la ràbia i el debat, actuant com a acceleradors directes de la polarització.
• La certesa moral com a refugi: Davant l'amenaça, la por o el caos exterior, la ment humana té una necessitat innata de certesa moral i consistència cognitiva (el principi de consistència). Com a defensa de de l'ansietat, el nostre pensament col·lapsa en estructures simplistes, dicotòmiques i de blanc o negre (the big collapse), on els nostres són bons i els altres són perillosos.
• Problemes de rellotge contra problemes de núvol: Karl Popper va establir una diferència fonamental entre dos problemes:
  • Clock problems (rellotge): Problemes mecànics, lineals, previsibles i desmuntables que es poden analitzar peça per peça i reparar directament amb eines clàssiques.
  • Cloud problems (núvol): Reptes altament irregulars, complexos, desordenats i imprevisibles on múltiples factors interconnectats canvien amb el temps. La polarització és un problema de núvol; intentar solucionar-la mitjançant "fites de rellotge" directes és com voler fer servir un tornavís per arreglar un dia ennuvolat.

Capítol 3: Atrets pel conflicte (Attracted to Conflict)

• Què és un atractor? Un atractor (attractor) és un patró de comportament, pensament o relació cap al qual evoluciona un sistema de manera natural i que resisteix fermament el canvi. Els atractors funcionen com estats de baixa energia on la nostra ment o comunitat llisca i s'hi assenta per defecte perquè requereixen menys esforç en moments d'estrès o cansament.
• L'estructura del paisatge de conflicte: El nostre teixit mental i social forma un mapa de turons i valls on la balla (la nostra experiència actual) es desplaça. Cada atractor té amplada (els assumptes que és capaç d'atreure cap a la negativitat) i profunditat (resistència a ser modificat). Les zones de dalt d'aquests turons funcionen com a repellers (tabús socials o comportaments que requereixen massa energia per dur a terme). El conflicte esdevé intractable quan s'autoorganitza de manera fractal a nivell cognitiu, grupal i cultural de forma altament coherent.
• Les 7 Lleis Crudes del Canvi No Lineal:
  1. Sensibilitat a les condicions inicials: Els sistemes són molt influenciables pel seu inici, però un cop agafen un rumb es autoperpetuen.
  2. Tendència a la coherència i integració: Els elements d'un sistema s'alineen de manera natural cap a la consistència.
  3. Impermeabilitat als canvis externs: Els atractors profunds s'autoorganitzen i es protegeixen dels intents de correcció exteriors.
  4. Desestabilització per shocks: Els grans impactes desestabilitzen l'estructura profunda i obren oportunitats de transformació.
  5. Sensibilitat a regles d'interacció simples: Canvis en petites regles de comportament diàries tenen efectes massius a llarg termini.
  6. Efectes invisibles o retardats: Els canvis estructurals triguen a manifestar-se a la superfície.
  7. Conseqüències imprevistes: Les intervencions en entorns complexos conviden sempre a sorpreses inesperades.

Capítol 4: Pensa diferent: canvia la teva teoria del canvi (Think Different)

• La lliçó de la trobada fallida: Un periodista de Die Zeit va intentar ajuntar un partidari pro-Trump de Pennsilvània i un professor de ioga anti-Trump de Brooklyn. Encara que en la primera trobada semblaven tenir elements en comú, en la segona sessió nocturna el debat al voltant de la protesta de Colin Kaepernick a l'NFL va desfermar una baralla verbal que va fer col·lapsar l'experiment. Això s'explica perquè sota mètodes lineals ("Fixing Conflict" o teoria del rellotge) intentem "moure la roca" del conflicte present en lloc de remodelar "el turó" del context que l'alimenta.
• Radical Relandscaping (R2): Com a alternativa, s'introdueix la teoria del Radical Relandscaping (R2) o re-enjardinament radical, un enfocament sistèmic i de caràcter de "harmonia" basat en actuar sobre el context i els factors subjacents que alimenten l'atractor del conflicte de forma lenta i a llarg termini. R2 es fonamenta en cinc grans tipus d'accions: Reset (restablir), Bolster and Break (reforçar i trencar), Complicate (complicar), Move (moure's) i Adapt (adaptar-se).

Capítol 5: Reset: Captura el poder dels nous començaments (Reset)

• El Bombshell Effect (Efecte Bomba): Un reset es produeix quan un shock o ruptura gran esquerda l'estructura profunda de l'estat d'equilibri (punctuated equilibrium). Aquests impactes es canalitzen històricament cap a millors rumbes mitjançant tres relats de lideratge: el de de l'estrany (the stranger), el de les noves espècies o moviments de base (new species com BLM o Hope in the Cities), o la coordinació sincronitzada entre locals i externs (synchronization).
• El Butterfly Effect (Efecte Papallona): Les primeres condicions de de l'encontre determinen fortament com es desenvoluparà la dinàmica posterior de les emocions, com es constata en el laboratori DCL de Columbia o el Love Lab de Gottman.
• Eines per al reset: S'ha d'actuar a partir de les assumpcions de canvi (creure que el canvi és possible disminueix l'agressivitat), clarificar les intencions abans de la conversa, enriquir les nostres reserves d'emocions positives pròpies i de relació, utilitzar enquadraments (framings) inusuals o segurs, i decidir de manera planificada el temps i l'espai físic de la trobada.

Capítol 6: Reforçar i trencar: localitzar bombolles latents (Bolster and Break)

• Bolster (Reforçar el que funciona): En lloc de fixar el focus directament sobre els problemes, s'ha de localitzar la "desviació positiva" (positive deviance) o les "illes de consens" de la pròpia comunitat per reforçar el seu sistema immunitari social. Es posa d'exemple Norman Cousins (que va superar una malaltia irreversible amb el riure) o Jerry Sternin (que va reduir de manera dràstica la desnutrició a Vietnam fent que les mares cuinessin de forma conjunta de manera pràctica). Eines clau: fer preguntes apreciatives (ask different), circumval·lar el conflicte actuant sobre factors "corrent amunt" perifèrics, actuar com a localitzador de solucions sense caure en el complex de salvador, i connectar les CBOs existents.
• Break (Trencar el pitjor): Per afeblir l'atractor negatiu cal aprofitar les ones de shock posteriors als esdeveniments, actuar disminuint la resistència dels oponents en lloc d'aplicar forces de pressió coercitiva (utilitzant de forma paradoxal amplificacions dels propis arguments per desestabilitzar-los), i protegir i reforçar els tabús socials (repellers) contra les faltes de respecte.

---

Capítol 7: Complicar: Abraçar la complexitat contradictòria (Complicate)

• La transformació de Megan Phelps-Roper: Phelps-Roper va créixer a la comunitat extremista de la Westboro Baptist Church picketejant i proferint missatges d'odi contra minories. El seu autoconcepte tancat va trontollar quan interlocutors de Twitter, en lloc d'atacar-la, li van ensenyar de forma atenta les profundes contradiccions internes de la seva pròpia doctrina de misericòrdia bíblica, fins que va acabar abandonant la secta.
• Complexitat coherent contra contradictòria: La complexitat consistent uneix factors que alimenten i polaritzen el conflicte cap a postures simples. Per contra, la complexitat contradictòria inclou frens, controls, matisos i perspectives alternatives que bloquegen l'escalada de la ràbia. Les proves del laboratori DCL de Columbia confirmen que presentar els debats en formats tancats de "pro contra con" és nociu per al cervell; l'enquadrament ha d'incloure matisos, trade-offs i dilemes a múltiples bandes per evitar que la ment col·lapse en biaixos.
• Eines per complicar la vida: Acceptar i tolerar les pròpies contradiccions d'identitat (la complexitat identitària fomenta la tolerància), forçar-se a pensar i aprendre de representants de l'espectre contrari, emprar mapes de context tridimensionals per externalitzar el problema, utilitzar diàlegs reflexius de descobriment davant dels debats, i cercar mitjans que compliquin la narrativa de forma rigorosa i sense equivalents morals barats.

Capítol 8: Moure's: Activar noves vies i ritmes (Move)

• La pau està en el moviment: La tesi d'Andrea Bartoli recorda que el conflicte congela la nostra ment i redueix el comportament. Els estudis de Christine Webb i Tory Higgins demostren en ximpanzés i humans que la locomoció (el desig de moure's cap a nous estats de progressió) és molt més efectiva per a la de-escalada i reconciliació que la motivació de de l'avaluació (deturar-se de forma analítica a buscar culpables d'errors previs).
• Sincronització caminant side-by-side: Caminar o moure's de costat (side-by-side) en lloc d'asseure's davant per davant a parlar en una taula és una excel·lent eina de de-escalada. Caminar de costat augmenta la sincronització de de l'atenció, coordina els moviments de les mirror neurons, eleva el llindar de l'empatia i afavoreix de forma invisible l'alliberament d'endorfines (com va ocórrer en la negociació de desarmament nuclear de Paul Nitze i el soviètic Yuli Kvitsinsky caminant pel bosc a Ginebra).
• Eines del moviment: Fer passejades terapèutiques, utilitzar marcs de futur ideal (future imaging), fer mapes de conflicte de peu per externalitzar-lo, dur a terme activitats físiques cooperatives com cuinar plegats, i organitzar marxes d'unificació o rutes de de reconciliació (com l'Abraham's Path a la Mediterrània).

Capítol 9: Adaptar-se: Busca l'evolució per a la revolució (Adapt)

• El parany d'actuar en situacions de núvol: Mitjançant el joc de simulació geopolítica PeaceMaker, s'observa que la majoria d'experts i pacificadors col·lapsen sota l'estrès de la imprevisibilitat i les pors del moment, prenent decisions agressives o militars que desvetllen la guerra. Això s'exerceix sota la presència de l'E4 vortex (els quatre paranys de l'acció: Efficiency, Existence, Esteem i Environment), que és alimentat per errors cognitius de de l'atenció i per voler aplicar mètodes de de rellotge ràpids davant de complexitats de de núvol de lent de-escalada (com va provar Dietrich Dörner amb els errors de gestió dels participants al simulador de Greenvale o Tanaland).
• Competències adaptatives: S'han de cultivar capacitats de de flexibilitat: tolerància a l'ambigüitat, complexitat cognitiva, emocional i conductual, i la consideració de les conseqüències futures.
• Eines d'adaptació: Adoptar una mentalitat de creixement (growth mindset de Carol Dweck), "failing smart" (fomentar un enfocament de joc on l'errada s'utilitza ràpidament per conèixer les regles d'un medi desconegut), provar petits canvis de regles d'interacció pràctiques (nudges) de de de-escalada, i orientar les nostres de decisions sota el guiatge d'una estrella de referència (North Star) que defineixi de forma indirecta un estat de relació sa.

Capítol 10: Conclusió: Noves regles per al camí de sortida (New Rules)

• L'estrella de Watertown: Watertown (Jefferson County, NY) és un poble de rumb profundament conservador i votant de Trump que destaca de forma sorprenent com una de les comunitats de major tolerància política de tots els EUA. Les causes són d'ordre estructural i sistèmic: la ciutat va excloure els partits nacionals de la política local fa un segle, presenta una de de les ràtios de matrimonis creuats més altes del país, i els homes de partits rivals comparteixen de forma rítmica els esmorzars dels dilluns amb menjar casolà a l'església presbiteriana on es forcen a parlar dels problemes fins a reconèixer "que un no ho sap tot".
• Les vuit regles d'acció pràctiques (IF-THEN): Si et trobes atrapat en una polarització tòxica en la teva llar o lloc de treball, segueix aquesta guia:
1. See (Veure el canvi): Reconèixer que d'altres estan trobant la sortida i mantenir la fe en el canvi de relació.
2. Stop (Fer un reset): Prendre el temps i la pausa necessaris per a un reset que recalibri el rumb i identifiqui les nostres pròpies errades.
3. Shift (Canviar la teoria del canvi): Moure el focus d'atenció des del conflicte present directe cap a les forces de de context que l'alimenten.
4. Spot (Trobar la desviació positiva): Localitzar i construir sobre les iniciatives i persones que ja estan aconseguint de-escalar de forma pràctica.
5. Simplify (Complicar per simplificar): Complica el teu coneixement dels fets incorporant contradiccions i matisos abans d'actuar.
6. Synchronize (Moure's en sincronia): Cooperar en moviment amb l'altre de costat a costat de forma física i emocional.
7. Settle-in (Jugar a llarg termini): S'ha d'acceptar que la travessia serà llarga i requerirà canvis proximals, fail-smart i el rumb cap al North Star.
8. Support (Trobar microcultures): Unir-se a d'altres persones, organitzacions o comitès compromesos a dur a terme aquests mateixos principis en comú.

IA pertot arreu (38)

Waiting for Robots: The Hired Hands of Automation

A continuació es presenta una síntesi del llibre "Waiting for Robots: The Hired Hands of Automation" (2025), escrit pel sociòleg Antonio A. Casilli. Aquesta obra és una anàlisi rigorosa de la realitat que s'amaga darrere les grans promeses d'automatització i de la intel·ligència artificial, revelant que l'anomenat "futur sense treball" es construeix en realitat sobre l'explotació invisible de milions de persones a través del treball digital (digital labor).

Introducció: Simon i la "intel·ligència artificial d'Antananarivo"

El llibre s'obre amb la crònica de Simon, un becari de la startup de de-luxe europea SuggEst, l'aplicació de la qual prometia recomanacions altament personalitzades gràcies al machine learning. En realitat, l'empresa no comptava amb cap enginyer de programari o científic de dades. Les peticions dels clients s'enviaven directament a Antananarivo (Madagascar), on treballadors humans furgaven manualment a les xarxes socials per elaborar perfils per un microsalar de pocs cèntims per clic.

Aquesta anècdota il·lustra que la intel·ligència artificial no té res de de-virtual: és un procés tecnològic intensiu en mà d'obra humana. Casilli desmunta el gran temor de la nostra era: en lloc de de-perdre llocs de treball a mans dels robots, la realitat és que els humans estan robant la feina als robots per simular una automatització que encara es troba a anys llum d'assolir-se.

Part 1: Quina automatització? (What Automation?)

Capítol 1: Reemplaçaran els humans als robots?

L'autor es remunta al debat fundacional de de la computació el 1936: mentre que Alan Turing defensava que no hi havia diferència entre la ment i una màquina de de processament de símbols, el filòsof Ludwig Wittgenstein responia de manera contundent que les màquines de Turing són en realitat només "éssers humans que calculen".

Seguint Wittgenstein, Casilli detalla que l'èxit històric dels algorismes —com la victòria de Deep Blue contra Kaspàrov o el diagnòstic automatitzat de càncer de pell— depèn íntegrament del fet que milions d'humans hagin produït, filtrat, digitalitzat i classificat de manera prèvia les dades de les quals aprèn el model. Aquesta pràctica es defineix com a treball digital (digital labor): el procés de reduir la feina dels humans a microtasques (taskification) i en dades (datafication).

Casilli ataca de manera directa el mite de de-l'"apocalipsi laboral" impulsat per l'estudi de Carl Benedikt Frey i Michael Osborne (2013), que preveia la destrucció del 47% de llocs de treball als EUA. Argumenta que l'enfocament de de-les "tasques" d'aquests autors és erroni: l'automatització de determinades funcions no liquida les feines sencerament, sinó que sovint genera complementaritats que n'eleven la demanda d'ocupació. Com a prova, l'arribada massiva dels caixers automàtics (ATMs) als anys vuitanta i noranta no va destruir el lloc de treball dels caixers bancaris, sinó que va de-multiplicar les sucursals i va desviar el personal humà cap a tasques de de-venda, relació i assessorament comercial. L'automatització, doncs, no destrueix la feina, sinó que la transfereix o delega cap a un sector no remunerat: el del propi consumidor (consumer work) en fer-se servir pantalles de supermercat, bitllets o transaccions digitals.

Capítol 2: Què hi ha en una plataforma digital?

Una plataforma es defineix com una infraestructura digital de caràcter multisectorial que connecta de de-manera algorísmica com a mínim dos grups d'usuaris (un híbrid entre empresa i mercat).

L'autor traça la genealogia del terme: prové de la teologia política del segle XVII (el manifest o base de disciplina de de-les congregacions religioses dels EUA, com la Cambridge Platform de 1648, o la "Platform" del moviment proto-comunista dels Diggers de de-Gerrard Winstanley de 1652 que reclamava la col·lectivització de recursos). Avui en dia, la plataforma capitalista ha deformat completament aquests valors originals:

• El "compartir" s'ha devaluat cap a l'economia de de-gegants precaris.
• L'abolició de de l'assalariat s'ha reconduït cap a la falsa autonomia de subjectes econòmicament dependents.
• L'abolició de la propietat s'ha tancat sota de l'enclosure de dades privades sota el control dels grans oligopolis.

Així, les plataformes capturen tres tipus de de-valor fonamentals:

1. Valor de transacció (Qualificació): Derivat del treball d'avaluació, feedback i puntuació rítmica que els usuaris desenvolupen per depurar la qualitat dels serveis en línia.
2. Valor de de-monetització: Mitjançant cobrament de comissions o la venda directa de perfils a anunciants.
3. Valor d'automatització: El deure de de-reorientar les dades de comportament històriques de de l'ecosistema d'usuaris per entrenar de-manera específica els algorismes de de l'IA.

Part 2: Tres tipus de treball digital (Three Types of Digital Labor)

Capítol 3: Treball digital sota demanda (On-Demand Digital Labor)

Comprèn plataformes de serveis materials localitzats en temps real en un territori, com ara Uber, Deliveroo, TaskRabbit o Glovo. En lloc de de de-comportar-se com a emprenedors lliures, els conductors i repartidors s'enfronten a una rígida disciplina algorísmica de de-control de moviments, ràtios d'acceptació de viatges i la vigilància permanent del client mitjançant l'e-reputació de les estrelles, sota l'amenaça constant de desactivació o "despatxament algorítmic". El temps de de-prospecció i de-espera de l'app no remunerat —les anomenades "milles mortes" (dead miles)— arriba a ocupar de de de-manera habitual fins a dues terceres parts del seu dia.

Casilli desvela la falsedat darrere de de-l'automatització dels vehicles autònoms (com els de de Waymo o de l'ATG d'Uber): per funcionar de forma segura requereixen tant d'operadors humans a bord —els quals corren un elevat perill personal de de-accidents d'alta duresa (com la mort de de-la vianant Elaine Herzberg a Tempe, Arizona, l'any 2018 que va costar una condemna per negligència a la conductora humana de seguretat Rafaela Vasquez)— com d'una immensa xarxa de controladors remots encarregats de de-filtrar, guiar i resoldre manualment els dubtes del vehicle en presència de de-situacions límit de la de-conducció real.

Capítol 4: Microtreball (Microwork)

Consisteix en la realització de tasques digitals altament fragmentades, repetitives i de de-baix cost econòmic a plataformes com Amazon Mechanical Turk (MTurk), Clickworker o Sama. El nom de l'aplicació d'Amazon és una al·lusió directa al fals autòmat d'escacs del segle XVIII, que amagava a de l'interior un "hunchback dwarf" humà expert encarregat de de-moure de forma secreta les peces del tauler.

Els treballadors o "Turkers" (que operen tant des de de-països del Sud global com de de-zones precaritzades del Nord) fan tasques de de-classificació, correcció i etiquetatge de dades per pocs cèntims d'un dòlar. L'autor classifica el microtreball en tres grans funcions:

• Els trainers (entrenadors): Preparen les bases de dades abans que existexi el propi programari (com fer fotos d'excrements de de-gos per calibrar el sensor d'un robot aspirador).
• Els verifiers (verificadors): Corregeixen els errors continus de de-sistemes ja comercialitzats (com corregir de-manera manual els errors de transcripció de de-veu fets pels assistents domèstics Siri o Alexa).
• Els imitators (imitadors): Simulen de forma directa de-l'acció d'un algorisme inexistent, fent passar la gestió purament manual humana com si fos intel·ligència artificial (com un grup de de-treballadors de Madagascar que vigilen manualment les càmeres d'un supermercat europeu per alertar de robatoris en temps real a través de text mentre la botiga ho comercialitza com a de "seguretat intel·ligent per IA").

Capítol 5: Treball a les xarxes socials (Social Media Labor)

A les grans xarxes socials (Meta, TikTok, OnlyFans), els usuaris desenvolupen de-manera quotidiana tasques de creació de de-contingut i generació de de-enllaços sense rebre cap salari. Aquesta activitat s'exerceix com un treball d'esperança (hope labor): l'anhel dels "amateurs professionals" de de-millorar la seva ocupabilitat futura a les indústries culturals o capturar de-forma efímera la celebritat, tot i que el propi disseny de la plataforma s'encarrega d'aïllar-los sota el registre de de-diletantisme o pura diversió desinteressada per evitar pagar-los-hi un sou.

Darrere de de-l'oci lliure dels usuaris es troba el dany invisible dels moderadors comercials de continguts (CCM) en països de de-baixos salaris (com Kenya o Filipines), exposats a de-múltiples imatges d'extrema violència, violacions o mutilacions que els provoquen greus trastorns de de-estrès posttraumàtic (PTSD) per netejar de-forma implacable el mur d'anuncis de de-Meta o de-YouTube. Paral·lelament, les granges de clics (click farms) a de-regions d'Àsia o de-Sud-amèrica utilitzen milers de telèfons connectats per de-fabricar de de-manera sistemàtica "likes" i valoracions artificials per viralitzar de forma coordinada marques, perfils o discursos polítics sota un estatus de de-falsa "activitat orgànica".

Part 3: Els horitzons del treball digital (The Horizons of Digital Labor)

Capítol 6: Treball fora del treball (Work Outside Work)

Casilli lliga el treball digital amb la llarga tradició feminista de de-reivindicació del treball domèstic i reproductiu dels anys setanta (Silvia Federici, Selma James). De la mateixa manera que la societat patriarcal qualificava com a de "deure familiar" o "amor" les hores de de-cuina i cura de les dones per estalviar-se de de-forma econòmica el seu salari, avui les plataformes qualifiquen com a de "participació", "amistat" o de "col·laboració" el treball del clic per de-apropiar-se de de-forma gratuïta de de de-les nostres dades.

D'altra banda, s'introdueix la tendència de de-la hiperocupació (hyperemployment) teoritzada per Ian Bogost: l'arribada d'eines de de-comunicació d'alertes constants (com Slack, Teams, zoom o el correu electrònic) ha desmuntat el límit horari de de-l'oficina clàssica, estenent de forma ininterrompuda de-el treball digital en de-la nostra llar les 24 hores del dia sota la pressió de de-respondre de-manera immediata.

Capítol 7: Com classifiquem el treball digital?

L'autor rebutja de-manera contundent que el treball de de-plataforma representi "el triomf de de-l'emprenedoria lliure" davant de de-les jerarquies clàssiques. Al contrari, desvetlla la presència d'un retrocés cap a models de de-subjecció laboral de de-caire preindustrial i arcaic:

• El putting-out system / cottage industry: Treball de de-peça de de-salaris miserables executat de forma aïllada en l'àmbit domèstic.
• El marxandatge: L'actuació d'intermediaris que subcontracten de-forma il·legal per de-sota del cost.
• El caporalato algorítmic: L'explotació de de-mà d'obra de-sota condicions d'extrema dependència.

S'estableix una subordinació tècnica (technical subordination) on l'usuari no controla de-cap manera les prioritats ni els rumbes del seu pensament, sinó que es troba sota la subjecció de de de-les ordres de de de-l'interfície (triggers). Això és lligat a una vigilància participativa (participatory surveillance), una mena de de-panòptic descentralitzat on són els propis usuaris qui s'encarreguen de de-monitoritzar-se, puntuar-se o de-denunciar-se de forma horitzontal els uns als altres.

Capítol 8: Subjectivitat en el treball, globalització i automatització

Sota de l'era de de-l'aprenentatge profund es consolida el colonialisme de dades (data colonialism). La classe dominant de de-les grans plataformes —la anomenada classe vectoralista (vectoralist class), que no posseeix les premises de de-producció sinó de de-forma exclusiva el control del vector d'informació i logòstica— s'encarrega d'expropiar de-forma sistemàtica el valor generat pel de-proletariat digital del Sud global.

L'automatització infinita es desvetlla finalment com una espasa de Dàmocles política: l'amenaça constant del reemplaçament per robots serveix per disciplinar els treballadors, fragmentar de de-forma contínua les seves tasques i rebaixar els salaris. No obstant això, es tracta d'una de-promesa impossible: com més intenta de-creixer de de-forma autònoma l'algorisme de de de-l'IA, més dependència estructural té de de de-l'etiquetatge i correcció de dades humana d'alta qualitat, lligant de de-forma eterna de de-l'home a la de-màquina en una cursa sense fi.

Conclusió: Què s'ha de fer? (What Is to Be Done?)

Casilli proposa tres grans rumbes d'acció pràctica per escapar d'aquesta dependència precaritzadora:

1. La reclassificació de de-les de-plataformes (L'estratègia de de-l'ocupació assalariada): Donar suport a de-les de-decisions judicials i de-les noves directives de fons (com la directiva europea sobre plataformes de de de-2024 o la llei espanyola de riders) per forçar els de-gegants a acceptar la de-relació de de-subordinació, reconvertint de de-forma legal els de-treballadors independents en assalariats amb drets i proteccions de seguretat social.
2. El cooperativisme de plataforma i els comuns digitals: Dissenyar alternatives d'auto-organització on la pròpia comunitat de fons (treballadors, usuaris, clients) sigui la de-propietària inalienable de de de-l'aplicació i del vector, governant de de-forma horitzontal de de-les dades com un comú informacional (informational commons) que no es pugui privatitzar ni desviar cap a de-les mans de de-les grans tecnològiques.
3. L'ingrés digital universal (Universal Digital Income): A diferència de l'ingrés bàsic de Silicon Valley (que es planteja de-manera condescendent com una pensió compensatòria de de-l'atur per la fi del treball), l'ingrés digital universal es postula com un retorn financer primari: el deure de de-reconèixer i pagar a  la forma de vida a cada ciutadà d'escala global el treball de qualificació continuat de dades i interaccions que duem a terme diàriament en interactuar amb qualsevol de de les plataformes digitals, de-finançant la de-mesura directament mitjançant de-taxes sobre el consum d'energia, tokens i de-l'apropiació de dades de de-l'IA.

IA pertot arreu (37)

 The Infinity Machine: Demis Hassabis, DeepMind, and the Quest for Superintelligence

A continuació es presenta un resum exhaustiu i estructurat capítol per capítol del llibre "The Infinity Machine: Demis Hassabis, DeepMind, and the Quest for Superintelligence" (2026), escrit pel periodista i finalista del premi Pulitzer Sebastian Mallaby.

Introducció: La dolçor del descobriment (The Sweetness)

El llibre s'obre explorant la visió de Demis Hassabis, qui concep la creació de la intel·ligència artificial general (AGI) no pas com un simple model de negoci, sinó com l'eina definitiva de coneixement científic per comprendre la realitat i "llegir la ment de Déu". Mallaby recorda la reflexió del pioner Geoffrey Hinton, qui va utilitzar una frase d'Oppenheimer afirmant que, malgrat els riscos potencials per a la societat, "la perspectiva del descobriment és massa dolça" com per aturar-se.

Part I: Orígens i formació de Hassabis (Capítols 1–3)

Capítol 1: Destí (Destiny)

• Infància i escacs: Nascut el juliol de 1976 al nord de Londres, fill de mare xinesa de Singapur i pare grec xipriota, Hassabis va ser un nen prodigi dels escacs. Als 13 anys va assolir el rang de mestre d'escacs i era el segon jugador més fort del món de la seva edat.

• La pressió i l'epifania: El seu pare li exigia "fer el millor que pogués", una frase que Demis va interpretar de manera literal com el deure de pressionar-se fins al límit. L'any 1988, després d'una dolorosa derrota a Liechtenstein en una partida de deu hores, va patir una epifania: aquell immens esforç mental s'havia de canalitzar cap a un propòsit superior com la ciència. A deu anys va llegir el manual de de programació d'escacs de David Levy, descobrint la tesi de Claude Shannon sobre com els jocs podien servir per dissenyar ordinadors capaços d'induir patrons.

Capítol 2: «Preguntes filosòfiques profundes» (“Deep Philosophical Questions”)

• L'etapa de Bullfrog: Als 16 anys va començar a treballar amb el creador de videojocs Peter Molyneux a l'estudi Bullfrog, on va codissenyar el cèlebre joc Theme Park (1994). En aquesta etapa va llegir Gödel, Escher, Bach de Douglas Hofstadter, obra que el va convèncer que la ment humana és un processador d'informació físic i que la consciència es pot codificar en programari.

• Cambridge i la informació: Als 17 anys va ingressar a la Universitat de Cambridge. Allà va traçar una gran amistança amb David Silver. Ambdós van rebutjar la "lògica simbòlica" tradicional de la IA acadèmica, argumentant que el futur depenia de l'aprenentatge per reforç i de la capacitat d'extraure sentit de les dades. Amb el professor John Daugman van concloure que la informació és la unitat fonamental de la realitat.

Capítol 3: El Jedi (The Jedi)

• L'experiència amb Elixir: El 1998, Hassabis va fundar l'estudi de videojocs Elixir amb David Silver i Tim Clarke per crear el joc Republic: The Revolution. En aquesta etapa va desenvolupar un gran carisma narratiu (que Silver anomenava el seu "truc mental de Jedi").

• Neurociència a la UCL: Elixir va tancar el 2005 i Hassabis va decidir fer un doctorat en neurociència cognitiva a la Universitat College de Londres (UCL) amb Eleanor Maguire per estudiar el cervell com a "prova d'existència" de la intel·ligència. El 2007 va publicar un article fonamental a PNAS demostrant que els pacients amb amnesia a l'hipocamp són incapaços d'imaginar el futur, provant que la memòria i la imaginació fan servir els mateixos circuits de simulació.

Part II: La fundació de DeepMind i l'èxit d'Atari (Capítols 4–6)

Capítol 4: La colla dels tres (The Gang of Three)

• Trobada a Gatsby: El 2009, com a postdoc a la Gatsby Unit de la UCL, Hassabis va conèixer Shane Legg, un investigador neozelandès que havia encunyat el terme Intel·ligència Artificial General (AGI).

• El trio fundador: Poc després es va unir el tercer cofundador, Mustafa Suleyman ("Moose"), un jove activista social de North London. El trio combinava la ciència visionària de Hassabis, el teoricisme de Legg i la capacitat executiva de Suleyman.

Capítol 5: La fundació de DeepMind (Founding DeepMind)

• Inversió de Peter Thiel: El 2010 van fundar DeepMind. A la conferència Singularity Summit de San Francisco, Hassabis va capturar l'interès del multimilionari Peter Thiel (Founders Fund) xerrant de forma estratègica sobre les capacitats del cavall i l'alfil en els escacs. Thiel va liderar la primera ronda aportant 2,3 milions de dòlars.

• Cultura de Russell Square: L'empresa va obrir un petit despatx a Russell Square, Londres. Hassabis en controlava la majoria d'accions i va crear una cultura d'alta exigència recolzada per "persones d'enllaç" (glue people) per gestionar l'organització dels investigadors.

Capítol 6: Atari (Atari)

• El naixement del DQN: Per demostrar que un agent podia aprendre sense regles prèvies, l'equip de DeepMind (amb el científic Vlad Mnih) va entrenar un sistema per jugar als videojocs clàssics d'Atari.

• Memory Replay: Mnih i Silver van combinar el deep learning amb l'aprenentatge per reforç creant el Deep-Q Network (DQN). Van resoldre la inestabilitat de l'entrenament utilitzant el "memory replay" (un emmagatzematge de memòria inspirat en el funcionament de l'hipocamp durant el son). El desembre de 2013, la presentació del DQN a la conferència NIPS va deixar la comunitat científica bocabadada.

Part III: L'adquisició per Google i el triomf d'AlphaGo (Capítols 7–9)

Capítol 7: Els problemes de Thiel (Thiel Trouble) i Capítol 8: Aconseguir Google (Get Google)

• L'interès dels gegants: Després de l'èxit d'Atari, Larry Page (cofundador de Google) i Mark Zuckerberg (Facebook) van competir per comprar DeepMind.

• La venda a Google: El gener de 2014, Google va adquirir DeepMind per 650 milions de dòlars. Hassabis i Suleyman van negociar mantenir la seu a Londres, autonomia operativa i la creació d'un comitè d'ètica i seguretat per prohibir l'ús militar de la tecnologia.

Capítol 9: Intuïció (Intuition)

• El desafiament del Go: El joc de Go es considerava un repte inabordable per a les màquines a causa de la seva immensa complexitat combinatòria.

• L'arquitectura d'AlphaGo: David Silver i Aja Huang van dissenyar AlphaGo, unint la cerca en arbre Monte Carlo (MCTS) amb dues xarxes de deep learning: la policy net (per suggerir moviments intuïtius) i la value net (per avaluar la probabilitat de victòria).La victòria de Seül: El març de 2016, AlphaGo va derrotar el llegendari campió mundial Lee Sedol per 4 a 1 a Seül. Durant la segona partida, la màquina va executar el famós Moviment 37, una jugada genial i desconeguda pels humans que va demostrar la capacitat creativa de la IA.

Part IV: Fractures internacionals, la revolució del llenguatge i tensions internes (Capítols 10–14)

Capítol 10: Fora de l'Edèn (Out of Eden)

• La reacció d'Elon Musk: Alarmat pel domini de Google sobre la IA, Elon Musk va trencar relacions amb Hassabis i Page i va cofundar la fundació OpenAI el desembre de 2015 amb Sam Altman.

Capítol 11: P0 Plus Plus (P0 Plus Plus)

• DeepMind Health i la crisi de dades: Mustafa Suleyman va liderar la divisió aplicada creant l'aplicació mèdica Streams per a l'NHS. El 2016, el diari Daily Mail va publicar una forta controvèrsia sobre la privacitat de les dades dels pacients, provocant la primera gran crisi de reputació de la companyia.

Capítol 12: L'agent i el transformer (The Agent and the Transformer) i Capítol 13: Sobre el llenguatge i la natura (On Language and Nature)

• AlphaZero i AlphaStar: Silver va desenvolupar AlphaGo Zero i AlphaZero (2017), sistemes que van aprendre des de zero directament mitjançant l'autojoc sense dades humanes, dominant el Go, els escacs i el shogi. Més tard van crear AlphaStar per al joc StarCraft II.

• La revolució del Transformer: El 2017, investigadors de Google van publicar l'article "Attention Is All You Need", introduint l'arquitectura Transformer. OpenAI, liderada científicament per Ilya Sutskever, va aprofitar ràpidament aquesta tecnologia per crear els models GPT. Hassabis va trigar més a apostar pel llenguatge perquè estava centrat en l'aprenentatge per reforç i entorns de simulació com Gaia.

Capítol 14: Projecte Mario (Project Mario)

• Tensions de gestió: DeepMind va intentar negociar una major independència de Google (Projecte Mario). El 2019, una investigació interna va concloure que Suleyman havia exercit un estil de gestió intimidatori i de bullying cap als seus subordinats, forçant la seva eixida de DeepMind.

Part V: AlphaFold, la cursa de ChatGPT i la consolidació (Capítols 15–20 i Epíleg)

Capítol 15: Fermat per a la biologia (Fermat for Biology)

• El gran èxit científic: Hassabis va dirigir els recursos cap a la resolució del plegament de proteïnes. Sota el lideratge científic de John Jumper, van crear AlphaFold 2 utilitzant transformers especialitzats.
• El Premi Nobel: Al concurs CASP14 del 2020, AlphaFold 2 va assolir una precisió del 92.4 GDT, resolent un problema biològic de fa 50 anys. DeepMind va publicar de manera gratuïta les estructures de més de 200 milions de proteïnes per a la ciència mundial. Aquest assoliment va valer a Hassabis i Jumper el Premi Nobel de Química el 2024.

Capítols 16–18: La cursa contra ChatGPT (RaceGPT / “We’re Cooked”)

• L'impacte de ChatGPT: El llançament de ChatGPT el novembre de 2022 per part d'OpenAI va provocar un terrabastall a Silicon Valley.

• Debats sobre seguretat: Geoffrey Hinton va dimitir de Google el 2023 per alertar dels riscos existencials de la IA. Paral·lelament, investigadors com Geoffrey Irving van treballar en mètodes de seguretat i interpretabilitat mecànica dels models.

Capítols 19–20: La unificació i el retorn del raonament (Step by Step / Comeback, and Beyond)

• Fusió Google DeepMind: A l'abril de 2023, Sundar Pichai va unificar Google Brain i DeepMind en una sola divisió sota el comandament de Demis Hassabis.

• Desenvolupament de Gemini: L'equip unificat va llançar la família de models Gemini (amb grans millores com una finestra de context d'un milió de tokens a Gemini 1.5 Pro i el model de raonament Gemini Flash Thinking).

• El retorn de l'aprenentatge per reforç: Hassabis i Silver van demostrar que per aconseguir capacitat de raonament i planificació en els models de llenguatge calia integrar de nou les tècniques de cerca i aprenentatge per reforç d'AlphaGo (com es va veure a l'o1 d'OpenAI i al DeepSeek R1).

• Epíleg: El campió de Turing (Turing’s Champion)

• Mallaby conclou el llibre definint Hassabis com el "campió de Turing". Davant de les postures que sostenen que la ment humana requereix efectes quàntics estranys, Hassabis defensa la hipòtesi que qualsevol patró de la natura pot ser après i modelat de manera eficient per un algorisme clàssic d'aprenentatge quan disposa de prou dades i capacitat de càlcul.

PS. L'origen de DeepMind es remunta a la trobada entre tres figures clau a Londres entre els anys 2009 i 2010, conegudes com "la colla dels tres" (The Gang of Three):

1. La trobada dels fundadors

• Demis Hassabis: Després de ser un prodigi dels escacs i un reconegut dissenyador de videojocs (a Bullfrog i Elixir), Hassabis va fer un doctorat en neurociència cognitiva a la University College London (UCL) per estudiar el cervell com a "prova d'existència" de la intel·ligència.
• Shane Legg: Investigador neozelandès que treballava a la Gatsby Computational Neuroscience Unit de la UCL, un dels pocs acadèmics que havia definit i teoritzat sobre la Intel·ligència Artificial General (AGI). Hassabis i Legg es van conèixer a l'ascensor de la unitat Gatsby a la tardor de 2009 i van connectar definitivament després d'una xerrada de Legg sobre els riscos de la superintel·ligència ("The Halloween Scenario").
• Mustafa Suleyman ("Moose"): Un jove activista i emprenedor social de North London, amic del germà petit de Hassabis. Suleyman es va unir al projecte per aportar capacitat executiva, gestió i un enfocament d'impacte social.

2. La fundació i l'elecció del nom

Poc abans de la mitjanit del 29 de desembre de 2009, Legg va confirmar a Hassabis per correu electrònic que acceptava fundar una startup dedicada exclusivament a crear AGI.

Van batejar la companyia com a DeepMind, un nom que combinava tres referències clau: l'aprenentatge profund (deep learning), el computador d'escacs Deep Blue d'IBM i el supercomputador Deep Thought de la novel·la La guia del autoestopista galàctic. La seva missió era construir un "Projecte Manhattan" per a la intel·ligència artificial, unint la neurociència amb l'aprenentatge per reforç.

3. La cerca de finançament i l'arribada de Peter Thiel

En una època en què la majoria de científics i fons de capital risc consideraven que la cerca de l'AGI era una impossibilitat o una bogeria, els fundadors van tenir moltes dificultats per aconseguir diners.

L'agost de 2010, el trio va viatjar al Singularity Summit a San Francisco. Durant una festa a casa del multimilionari Peter Thiel (cofundador de PayPal i Founders Fund), Hassabis va aconseguir captar l'atenció de Thiel utilitzant una analogia estratègica sobre la tensió entre el cavall i l'alfil en els escacs. Impressionats pel talent i la convicció messiànica de Hassabis, Thiel i el seu soci Luke Nosek van decidir invertir-hi. Al desembre de 2010, Founders Fund va injectar la primera ronda de 2,3 milions de dòlars, juntament amb una aportació menor de l'inversor britànic David Gammon.

4. El primer despatx a Russell Square

A finals de 2010, DeepMind va obrir la seva primera seu en un petit àtic a Russell Square (Londres), molt a prop de la UCL i de la Societat Matemàtica de Londres, un entorn que evocava el llegat d'Alan Turing. Des d'allà, van començar a reclutar investigadors d'alta volada (com Daan Wierstra, Dharshan Kumaran i posteriorment David Silver, Vlad Mnih i Koray Kavukcuoglu), establint una cultura de treball que combinava la recerca científica fonamental amb la rapidesa d'una startup.

Contractes eficients

 Hacia una buena administración desde la contratación pública: De la cultura de la burocracia y el precio a la de la estrategia y el valor de los resultados

A continuació es presenta un resum del llibre "Hacia una buena administración desde la contratación pública: De la cultura de la burocracia y el precio a la de la estrategia y el valor de los resultados" (2024), escrit pel catedràtic José María Gimeno Feliú i col·laboradors.

Context general, autoria i tesi central

• Autor: Dr. José María Gimeno Feliú (Catedràtic de Dret Administratiu de la Universitat de Saragossa).
• Pròleg: Miquel Roca Junyent.
• Tesi central: La contractació pública —que representa al voltant del 14% al 22% del PIB a la Unió Europea i Espanya— ha de deixar de concebre's com un simple procediment burocràtic orientat a l'estalvi pressupostari i al preu més baix. L'autor defensa que el contracte públic és una eina d'inversió estratègica i palanca de transformació social, la qual s'ha d'orientar a la qualitat, el valor dels resultats i la satisfacció de l'interès general, sota la brúixola del dret fonamental a una bona administració (art. 41 de la Carta dels Drets Fonamentals de la UE).

Pròleg i Presentació: Repensar la contractació pública

• El canvi de paradigma: Cal superar la "burocràcia defensiva" i la inèrcia de comprar al preu més baix sense avaluar la qualitat. La despesa pública en contractació s'ha de dissenyar com una inversió productiva.
• El Dret a la Bona Administració: Constitueix la "línia d'orientació" de la gestió pública. Implica que l'atenció s'ha de posar en el resultat real per a la ciutadania i en la qualitat del servei.
• L'impacte macroeconòmic: Millorar un 1% l'eficiència en la contractació pública europea permetria un estalvi de 20.000 milions d'euros a l'any, alhora que permet impulsar la transició ecològica, digital i social.

Capítol I: Contextualització de la contractació pública i el seu encaix interpretatiu europeu

• Funció estratègica i interpretació funcional: La normativa de contractació pública s'ha d'interpretar des d'una perspectiva funcional en clau de Dret europeu i d'acord amb la jurisprudència del Tribunal de Justícia de la Unió Europea (TJUE). No hi ha "llibertat nacional interpretativa" sobre conceptes d'origen europeu.
• Abast subjectiu i objectiu:
  • Concepte de Poder Adjudicador: S'aplica un criteri subjectiu-funcional basat en tres requisits acumulatius (creació per satisfer necessitats d'interès general no industrial/mercantil, personalitat jurídica i finançament o control públic majoritari).
  • Fronteres del contracte públic: No tota prestació onerosa d'un ens públic és un contracte públic; cal atendre a la causa del negoci i excloure activitats que no satisfan una necessitat pròpia d'abastament.
• Paràmetres d'interpretació: Destaca el principi de proporcionalitat en el seu triple escaló (idoneïtat, necessitat i proporcionalitat en sentit estricte) per evitar rigideses formals que obstaculitzin l'interès públic.

Capítol II: Qualitat i valor com a estrella polar de la bona administració

• Del preu al valor (Best Value for Money): Cal abandonar la falsa identificació de l'eficiència amb el preu més baix. L'eficiència s'ha de mesurar en termes de qualitat i valor del resultat.
• Reavaluació del criteri preu i ofertes en pèrdues: Les ofertes en pèrdues o temeràries s'han de rebutjar, ja que generen dumping, precarització laboral i posen en risc l'execució del contracte.
• Integració dels ODS i l'Agenda 2030: La compra pública ha d'incorporar directament els Objectius de Desenvolupament Sostenible (en especial l'ODS 12.7). És obligatòria l'aplicació del principi DNSH (Do No Significant Harm - no causar un dany significatiu al medi ambient) i la valoració d'indicadors ESG (Environmental, Social and Governance).
• Col·laboració Públic-Privada (CPP): Sota el model de l'Estat Garant, la ltitularitat o gestió no ha de ser un debat ideològic maniqueu; el rellevant és garantir que la prestació sigui regular, contínua, d'alta qualitat i equitativa.

Capítol III: La bona administració i la compra pública estratègica

• Validació institucional: La compra estratègica està avalada per les institucions europees (Comunicació de la Comissió Europea de 2017) i iniciatives com la Carta de Saragossa.
• Sostenibilitat social i ambiental:
  • Sostenibilitat ambiental: Inclusió d'ecoetiquetes, petjada de carboni, economia circular i eficiència energètica com a requisits d'accés o criteris d'adjudicació.
  • Sostenibilitat social: Condicions per evitar la precarització laboral, garantir sous mínims, fomentar la igualtat de gènere, la inserció de col·lectius desafavorits i el comerç just.
• Foment de les PIMES: Aplicació de la divisió en lots com a regla general, simplificació administrativa via declaració responsable i lluita contra la morositat mitjançant el pagament directe o control de pagaments a subcontractistes.
• Professionalització: Cal capacitar els gestors públics (utilitzant eines europees com ProcurCompEU) per despolititzar les decisions i dotar-les de rigor tècnic.

Capítol IV: Bona administració i execució contractual

• El plec com a Lex Contractus: Un disseny correcte dels plecs és la garantia principal d'una bona execució. Cal incloure un sistema dissuasori de penalitats contractuals i clàusules de variació de preus vinculades a objectius de rendiment o qualitat.
• El responsable del contracte: Figura obligatòria (art. 62 LCSP) encarregada de la supervisió contínua i de la defensa de l'interès general. Es reforça la facultat d'inspecció de l'Administració (art. 190 LCSP).
• El principi d'honesta equivalència i equilibri econòmic: Manté la vigència de la clàusula rebus sic stantibus, el factum principis i la teòria del risc imprevisible per restablir l'equació financera del contracte quan es produeix una fallida patològica de l'àlea concessional ordinària.

Capítol V: Transparència, integritat i sistema de control

• Cultura d'integritat i prevenció de la corrupció: La transparència no és una càrrega, sinó una garantia d'igualtat i eficiència. Cal eliminar els espais d'opacitat en la gestió pública.
• Publicitat i digitalització: Centralització obligatòria de tota la informació contractual a la Plataforma de Contractació del Sector Públic (PLACSP) sota pena de nul·litat de ple dret. Supressió del procediment negociat sense publicitat per raó de quantia i reducció de l'ús del contracte menor.
• Recurs Especial en Matèria de Contractació: Model de control previ, ràpid, independent i suspensiu que garanteix la tutela judicial efectiva (art. 47 Carta UE).
• L'Equació de la Integritat: L'autor formula una equació per mesurar i promoure la integritat (\(I\)):

\[I = \frac{T + R + C + D + B + F}{P}\]

• \(T\): Transparència i rendició de comptes.
• \(R\): Resultats (qualitat i valor social/ambiental).
• \(C\): Capacitació i professionalització.
• \(D\): Digitalització, dades obertes i IA.
• \(B\): Better and smart regulation (seguretat jurídica i simplificació).
• \(F\): Fiscalització independent (interna i externa).
• \(P\): Pressió clientelar, corrupció o influència política.
• Estabilitat normativa: Urgeix aprovar un Codi de Contractes Públics clar i codificat que acabi amb la hiperregulació i les contínues reformes de la llei.

D'acord amb el llibre Hacia una buena administración desde la contratación pública del Dr. José María Gimeno Feliú, la confidencialitat de la informació i dels preus en els contractes públics s'articula a través del delicat equilibri entre el principi de transparència i la protecció dels secrets comercials o tècnics de les empreses licitadores:

Deure de confidencialitat en la negociació contractual

• Durant el desenvolupament de procediments amb negociació (com el procediment negociat o el diàleg competitiu), l'òrgan de contractació està expressament obligat a no revelar als altres participants les solucions proposades ni les dades confidencials o econòmiques comunicades per un dels licitadors sense el seu consentiment previ.
• Aquest deure garanteix la igualtat de tractament i evita que es faciliti informació d'una oferta que pugui atorgar un avantatge competitiu discriminatori a altres empreses.

Equilibri entre Transparència i Secrets Comercials

• Tot i que la transparència activa i la rendició de comptes són l'escut fonamental per prevenir la corrupció, la transparència no té un caràcter il·limitat si posa en risc el secret comercial o industrial.
• Quan els licitadors presenten la descomposició dels seus costos estimats (per exemple, per avaluar el cost del cicle de vida o justificar la viabilitat d'una oferta), l'atenció de l'Administració ha de conciliar la verificació de la realitat del preu de mercat amb la protecció de la informació financera sensible o d'estratègia empresarial de la companyia.

Confidencialitat en la compra de Salut i Medicaments Innovadors

• En sectors especials com el sanitari o la tecnologia innovadora, la confidencialitat juga un paper clau en mecanismes com els Sistemes Dinàmics d'Adquisició (SDA) i els procediments negociats per drets d'exclusivitat de dades o patents (art. 168 a 2n LCSP).
• Aquests sistemes permeten negociar de manera flexible i ràpida amb un o diversos proveïdors mantenint la reserva de les dades tècniques o d'exclusivitat comercial indispensable per al sector.

Capítol VI: Singularitat en l'adquisició de prestacions de salut

• Model centrat en el pacient i en el valor (Value-Based Healthcare): A la salut cal superar la lògica del contracte de subministrament o compra per volum i preu.
• Contracte de serveis i risc compartit: Migració cap a contractes de serveis digitalitzats on la retribụció es vincula als resultats de salut aconseguits en el pacient.
• Procediments singulars i Open-House: Validació de mecanismes de selecció no exclusius (com el sistema open-house o acords de risc compartit) per a la selecció de medicaments i vacunes, on el preu es negocia prèviament i es permet l'adhesió de múltiples proveïdors sense distorsionar l'atenció mèdica.

Capítol VII: A mode de recapitulació

• El Big Bang de la contractació pública: L'autor resumeix la necessitat d'una transformació funcional disruptiva:
  • De la burocràcia (procediment) a l'estratègia (projectes).
  • Del preu i l'estalvi al valor i la inversió.
  • De les decisions reactives a les decisions proactives i planificades.
  • Del debat maniqueu públic/privat a la col·laboració responsable al servei del ciutadà.

1. La contractació és inversió: Utilitzar el 14-22% del PIB per transformar la societat en matèria social, ambiental i d'innovació.
2. Qualitat sobre preu: Excloure ofertes en pèrdues i valorar el millor rendiment (Value for Money).
3. Integritat i Bona Administració: Professionalitzar els compradors, aplicar la transparència total i utilitzar la contractació pública com a escut enfront de la corrupció.

El Capítol VI del llibre Hacia una buena administración desde la contratación pública de José María Gimeno Feliú porta per títol «Buena administración y la necesaria singularidad en la adquisición de prestaciones de salud». En aquest capítol, l'autor analitza la necessitat de transformar radicalment la «compra de salut» (medicaments, vacunes, tecnologia i serveis sanitaris), superant la visió burocràtica de la compra per preu i aplicant el dret a una bona administració centrat en el pacient.

A continuació s'explica i resumeix el capítol de manera detallada, estructurat en les seves quatre seccions principals:

1. Cap a un nou model de valor i eficiència que pivoti sobre el pacient

• El dret a la salut com a eix de la bona administració: El dret a la protecció de la salut (art. 35 de la Carta Europea de Drets Fonamentals) forma part de l'essència del dret a una bona administració (art. 41).
• De la despesa a la inversió productiva: La compra sanitària s'ha de concebre com una inversió que genera beneficis assistencials i econòmics a llarg termini, i no com una mera despesa pressupostària o un retall indiscriminat de costos.
• Model Value-Based Healthcare (VBHC): Cal migrar del model tradicional de "pagament per volum o procediment" (fee-for-service) cap a un model de pagament per resultats de salut aconseguits en el pacient (outcomes).
• Risc dels sistemes de subhasta i del preu com a criteri únic: Tractar el medicament o la tecnologia sanitària com un producte de consum ordinari basant la selecció només en el preu genera ineficiències com dumping, desabastiments de fàrmacs, deslocalització industrial, pèrdua d'opcions terapèutiques i trencament de l'equitat assistencial.
• Col·laboració públic-privada i contractes de serveis: Es proposa substituir el contracte de subministrament per contractes de serveis amb acords de risc compartit.

2. L'adquisició de medicaments al marge de la normativa general de contractació pública

• La viabilitat del negoci exclòs o règim singular: L'autor defensa que la compra de medicaments hospitalaris es pot gestionar de manera vàlida al marge de la Llei de Contractes del Sector Públic (LCSP), ja que la causa del negoci no respon a la d'un contracte de subministrament de mercat comú.
• El model Open-House europeu (STJUE Dr. Falk Pharma): El Tribunal de Justícia de la UE (Sentència de 2 de juny de 2016, C-410/14) va validar el sistema alemany open-house. En aquest model, l'Administració fixa uns requisits generals i un preu o descompte públic; tots els laboratoris que l'accepten queden admesos sense atorgar cap exclusiva a un únic proveïdor, quedant fora de l'àmbit de les directives de contractació sempre que es garanteixi la transparència.
• Iniciatives autonòmiques (Navarra i Balears): Exemples com la Ley Foral 17/2021 de Navarra o la Llei 2/2020 de les Illes Balears configuren l'adquisició de medicaments com a negoci exclòs o procediment singular quan el preu ja ha estat negociat i fixat administrativament pel Sistema Nacional de Salut.
• Doctrina del Tribunal Suprem: Les sentències STS 2427/2021 i STS 852/2021 confirmen que les convocatòries públiques per seleccionar medicaments dispensats en farmàcies o convenis no tenen naturalesa contractual en sentit estricte (manca l'intercanvi patrimonial típic d'un subministrament) i no violen la Llei de Contractes ni la lliure competència.

3. Cap a un nou model d'adquisició de salut que posi l'atenció en el valor i no en el preu

• Estratègia Win-Win: La relació entre la sanitat pública i la iniciativa privada s'ha de basar en la cooperació per alinear el valor clínic de la innovació terapèutica amb la sostenibilitat financera del sistema.
• Digitalització i mesura de dades: L'ús de la tecnologia digital, el Big Data i l'Internet de les Coses (IoT) permet mesurar amb precisió l'impacte real dels tractaments en els pacients.
• Acords de risc compartit (Risk-Sharing Agreements): La LCSP permet (art. 102.6) vincular part de la retribució o variació del preu a l'assoliment d'objectius de rendiment o efectivitat clínica.
• Procediments d'adjudicació adequats: Quan hi ha patents o drets d'exclusivitat, es pot acudir al procediment negociat sense publicitat (art. 168 a 2n LCSP) o bé utilitzar Sistemes Dinàmics d'Adquisició (SDA) i Acords Marc multi-adjudicatari.
• Lliçons de la pandèmia (Vacunes COVID-19): La compra massiva de vacunes a la UE va demostrar que el model de licitació tradicional centrat en el preu va ser rígid i ineficaç, evidenciant la necessitat d'incloure incentius d'execució i riscs compartits.

4. Propostes per a un nou i modern model d'adquisició de prestacions en salut

Gimeno Feliú sintetitza el capítol en ** set propostes d'acció concretes**:

1. Model centrat en el pacient: Situar el pacient com el pilar central de totes les decisions d'adquisició.
2. Prioritzar el valor clínic i assistencial: Utilitzar la contractació com una eina de modernització i innovació terapèutica.
3. Equitat i sostenibilitat: L'estalvi aconseguit ha de servir per ampliar la cobertura assistencial, mai per llastar la qualitat o provocar desabastiments.
4. Noves formules de risc compartit i SDA: Fomentar els Sistemes Dinàmics d'Adquisició per combinar rapidesa, flexibilitat, transparència i qualitat.
5. Migració cap a contractes de serveis/renting digitalitzats: Abandonar la compra de "coses" (subministraments) i contractar "solucions de salut" a llarg termini per donar predictibilitat a la indústria i mesurar els resultats.
6. Exclusió de licitació quan existeix preu administrativament fixat: Configurar la compra de medicaments exclusius com a negoci exclòs quan el preu de finançament ja ha estat negociat oficialment pel Sistema Nacional de Salut.
7. Model multi-criteri i multi-adjudicatari: Rebutjar la selecció d'un únic proveïdor per preu i adoptar models multi-adjudicatari (mitjançant lots o Acords Marc) per garantir la llibertat de prescripció mèdica, la disponibilitat de diferents opcions terapèutiques i la seguretat del subministrament.

Contractes eficients

Incentives in Procurement Contracting 

El llibre "Incentives in Procurement Contracting", editat per Jim Leitzel i Jean Tirole (dins la col·lecció Pew Studies in Economics and Security), és un estudi fonamental que aplica la teoria econòmica de l'agència (relacions principal-agent) a les pràctiques de contractació pública i de defensa. 

1. Introducció (Jim Leitzel i Jean Tirole)

El volum neix de la confluència de dos fets de la dècada de 1980: l'aparició en l'agenda pública dels escàndols de costos, fons i abusos en les compres militars dels EUA, i la maduració dels models econòmics de les relacions d'agència. Tot i que els treballs prenen la contractació de defensa nord-americana com a font d'inspiració, les conclusions i els models teòrics s'apliquen de manera general a la regulació d'indústries, la contractació governamental no militar i els mecanismes de planificació.

2. Politica, gestió i incentius en la contractació de defensa (David P. Baron)

• Incentius distorsionats: El sistema de recompenses i penalitzacions del Departament de Defensa (DoD) acostuma a estar invertit, premiant sovint els contractistes per costos superiors als previstos mitjançant augments de vendes i beneficis.
• Realitats de la defensa: La contractació de grans sistemes d'armes involucra productes en evolució no especificables ex ante, alta incertesa tecnològica, contractes incomplets i la incapacitat de l'Estat per convalidar compromisos a llarg termini.
• Dimensió política: El procés d'aprovació pressupostària anual (year-at-a-time contracting) genera una gran incertesa que desincentiva les inversions dels contractistes en reducció de costos. A més, el control i la ingerència política (micromanagement) limiten l'ús de contractes amb incentivació forta per la por pública als beneficis elevats de les empreses.

3. Taxa de producció ineficientment baixa: Una anàlisi econòmica (William P. Rogerson)

• El problema de la capacitat: Diversos estudis (com el de l'Oficina de Pressupost del Congrés, CBO) demostren que la majoria dels grans sistemes d'armes es produeixen a taxes molt inferiors a la capacitat de les plantes, augmentant el cost mitjà entre un 10% i un 15%.
• Joc estratègic entre els militars i el Congrés: Com que el Congrés delega les decisions tècniques de disseny a la jerarquia militar però reté el control de la quantitat final comprada, els militars tenen un incentiu per ampliar excessivament la capacitat de la planta. En fer-ho, redueixen els costos marginals de producció per forçar el Congrés a aprovar un volum de compra més gran.
• Projeccions pressupostàries irrealistes: Els militars utilitzen de manera sistemàtica projeccions d'output irrealment altes durant la fase de planificació abans de construir la planta, una divergència que desapareix un cop la capacitat ja està instal·lada.
• Reticència a la tecnologia flexible: L'ús de tecnologies de fabricació flexible (FMT) s'evita perquè la tecnologia tradicional (SMT) d'alta capacitat serveix als militars com a mecanisme per manipular la decisió de quantitat del Congrés.

4. Supervisió de la contractació mitjançant el procés de protesta (Robert C. Marshall, Michael J. Meurer i Jean-François Richard)

• Context institucional: Analitza les compres d'equips informàtics i de telecomunicacions (ADPTE) arran de la Llei de Contractació Pública (CICA) de 1984 i el paper de la Junta d'Apel·lacions de Contractes de la GSA (GSBCA).
• Problemes d'agència dels funcionaris (POs): Els funcionaris de contractació pateixen un biaix cap a la qualitat excessiva, favoritisme cap a empreses consolidades i un problema d'apropiabilitat (assumeixen tot l'esforç d'avaluar noves empreses sense rebre'n directament els beneficis). Per evitar esforços, sovint imposen "especificacions de bloqueig" (lockout specs) que exclouen nous entrants.
• El paper de la protesta: Permet a les empreses excloses actuar com a "fiscals privats" (private attorneys general), aprofitant la seva informació privada del sector per apel·lar decisions arbitràries davant la GSBCA.
• Efectes secundaris: Les protestes poden causar sobre-dissuasió (overdeterrence), pagaments de liquidació injustificats per evitar retards (fedmail) o acords privats (buy-offs) que podrien facilitar la col·lusió entre bidders.

5. Contractació i monitoratge de la qualitat (Tracy Lewis i David E. M. Sappington)

• Qualitat no verificable: Estudia escenaris on la qualitat del producte entregat és observable per al comprador i el contractista, però no és verificable davant de tercers (com un tribunal).
• Distorsió de preus: Quan la qualitat és verificable, el preu d'oferta iguala el cost marginal. Però si la qualitat no és verificable, el comprador ha de fixar un preu per sobre del cost marginal per tal d'incentivar el contractista a augmentar la qualitat a canvi d'un major volum de vendes.
• Coincidència de preferències: Tant el comprador com el contractista es beneficien si es desenvolupen mecanismes que facin la qualitat verificable: el comprador aconsegueix més qualitat sense distorsionar el preu i el contractista obté majors rendes a causa dels seus costos marginals d'esforç creixents.

6. La provisió de qualitat en la contractació pública (Jean-Jacques Laffont i Jean Tirole)

• Béns de cerca vs. d'experiència: Es distingeix entre característiques de cerca (observables abans de comprar, com la velocitat d'un avió) i d'experiència (observables només després d'anys d'ús, com la durabilitat).
• Efecte de substitució (crowding-out): En béns d'experiència, els esquemes d'incentius d'alta potència (com els contractes a preu fix) indueixen la reducció de costos però destrueixen els incentius de qualitat. Per tant, cal utilitzar contractes de baixa potència (com els contractes de cost reimbortable) quan la qualitat d'experiència és crucial i la reputació no basta.
• Favoritisme en subhastes: A la fase de selecció ex ante, la informació sobre qualitat sol ser "tova" (soft) i subjecta a favoritisme entre l'agència de defensa i determinats bidders. Per prevenir la col·lusió, el Congrés imposa sovint subhastes simètriques basades estrictament en el preu, ignorant els criteris de qualitat no justificats amb proves dures.

7. La tria de què contractar (Jim Leitzel)

• Asimetria informacional en l'elecció de projectes: Quan el contractista té millor informació que el comprador sobre quines opcions tecnològiques tenen més valor social, el contractista intentarà recomanar el projecte que li deixi més rendes econòmiques.
• Biaix cap a l'alta tecnologia: Per aconseguir que l'empresa demani el projecte correcte, el comprador ha de garantir-li un nivell de profit similar al que obtindria amagant la informació; això explica la倾向 a afavorir projectes d'alta tecnologia complexos i de gran risc.
• Competència en dues etapes: Quan el govern permet a diverses empreses influir en la redacció de la Sol·licitud de Propostes (RFP), ha d'atorgar un avantatge d'incumbència al guanyador en la fase de producció. Aquest avantatge incentiva les empreses a aportar bona informació en la primera etapa, tot i que redueix la competència de preus en la segona.

8. Contractació de defensa amb rendiment no verificable (Benjamin E. Hermalin i Michael L. Katz)

• Aconseguir l'eficiència sense verificabilitat plena: Encara que els tribunals cometin errors i el rendiment d'un sistema d'armes sigui difícil de provar de manera impecable, es pot assolir el resultat de plena verificabilitat (full-verifiability outcome) si la decisió del jutge és mínimament informativa.
• El paper de la renegociació: Com que les parts coneixen la distribució de probabilitats del judici, renegocien el contracte ex post sota informació simètrica sense anar mai a trial. Aquest procés elimina la incertesa per al contractista i garanteix el nivell d'esforç adequat sense pèrdues d'eficiència.
• Causes de la ineficiència real: Les ineficiències reals no provenen de la falta de mesura de la qualitat, sinó de la falta de compromís del Congrés, el monitoratge asimètric o les despeses endògenes en la preparació de judicis.

9. Llicències i transferència de tecnologia (Lars A. Stole)

• Segones fonts (second sourcing): Per evitar que el desenvolupador inicial s'aprofiti del seu monopoli informatiu, el govern pot obligar-lo a llicenciar la seva tecnologia a una segona empresa (directed licensing).
• Amenaça estratègica: El govern utilitza la possibilitat de transferir la tecnologia com una amenaça per "penalitzar" les ofertes de preu massa altes del desenvolupador.
• Guany ex ante: Malgrat que la transferència de tecnologia pugui comportar costos de duplicació o ineficiència ex post, la política de compromís de llicència redueix els costos globals d'adquisició fent que tots els desenvolupadors licitin de manera molt més agressiva ex ante.

10. Incentius per a la reducció de costos en la contractació de defensa (Michael H. Riordan)

• L'efecte de l'auditoria: Quan el govern té poder de monopsoni i renegocia anualment els preus basant-se en auditories de costos, es produeix un efecte de "trinquet" (ratchet effect).
• Desincentiu de l'esforç: Com que qualsevol reducció de costos auditats es tradueix immediatament en un preu més baix per al següent any, el contractista redueix el seu esforç d'eficiència en les tasques auditades.
• El vertader valor de l'auditoria: El benefici de l'auditoria no és la simple conversió de beneficis en estalvis (que es podrien extreure ex ante mitjançant subhasta competitiva), sinó la reducció de les distorsions de monopsoni en la decisió de renovar o no el contracte.

11. Contractació de defensa i teoria econòmica: La visió de la pràctica (Richard A. Stubbing)

• La cultura de la defensa: L'autor (exdirector de l'OMB) descriu com la indústria de la defensa opera aïllada del mercat real, amb una "regla de 3" no escrita que manté un repartiment pressupostari fix entre les branques militars.
• Ineficiències estructurals: Destaquen la sobreespecificació de requisits (gold-plating), la concurrència perjudicial entre el desenvolupament i la producció, la sobrecapacitat de les empreses aerospacials i els rescats freqüents de contractistes en fallida.
• Propostes de reforma: Proposa 9 àrees d'acció prioritàries, entre les quals destaquen l'eliminació de la concurrència, l'ús de prototips competitius abans de fabricar, la reducció de les regulacions MILSPECS i la reforma del sistema d'incentius dels funcionaris públics.

IA pertot arreu (36)

The Irrational Decision: How We Gave Computers the Power to Choose for Us 

Aquest és un resum del llibre "The Irrational Decision: How We Gave Computers the Power to Choose for Us" (2026), del professor de la Universitat de Califòrnia a Berkeley, Benjamin Recht (publicat per Princeton University Press).

Capítol 1: Racionalitat matemàtica (Mathematical Rationality)

• La reducció de la vida al càlcul de riscos: L'autor comença criticant com les nostres decisions quotidianes —des de la planificació de la dieta fins a l'educació dels fills, les eleccions polítiques o l'esport— s'han reduït a un simple anàlisi de riscos, probabilitats i costos. L'autor es pregunta d'on prové aquesta pressió social i tecnològica per optimitzar-ho tot constantment.
• La definició de la racionalitat moderna: En el nostre context modern, el terme "racionalitat" s'ha equiparat gairebé en exclusiva a aquesta mentalitat de gestió de riscos, lògica, algorismes i quantificació, un fenomen que Recht anomena racionalitat matemàtica. Sota aquest prisma, un agent racional és vist com un jugador d'atzar o un agent d'assegurances que tabula estadístiques i aposta per l'opció amb el millor rendiment.
• Els líders del moviment: Un dels principals defensors d'aquesta línia és el psicòleg de Harvard Steven Pinker (a Rationality, 2021), que defineix la racionalitat de forma utilitària com "l'habilitat d'utilitzar el coneixement per assolir objectius". Aquest corrent també el promou el cèlebre analista electoral Nate Silver (a On the Edge), qui sosté de manera aferrissada que els "rics i poderosos" són de forma desproporcionada els qui dominen la racionalitat matemàtica i controlen els algorismes.
• L'arribada dels ordinadors: Aquesta insistència en els algorismes es remunta a les dècades de 1940 i 1950, un període que va coincidir exactament amb el disseny dels primers ordinadors moderns. Els pioners de la informàtica van dissenyar aquestes màquines per actuar com a "agents racionals ideals". L'autor es planteja una pregunta crítica: en quin moment de la història vam decidir que els humans havíem de viure les nostres vides imitant el funcionament dels ordinadors?
• Els quatre pilars: El llibre s'estructura al voltant dels quatre pilars de la racionalitat matemàtica, formalitzats a finals dels anys quaranta:
  1. Optimització matemàtica (Mathematical optimization)
  2. Teoria de jocs (Game theory)
  3. Experiments aleatoris (Randomized experiments)
  4. Predicció estadística o aprenentatge automàtic (Statistical prediction / machine learning)
• Recht defensa que, tot i que aquestes eines són extremadament potents en contexts molt concrets (el seu "punt dolç"), aplicar-les de forma universal fora d'aquestes fronteres és nociu. L'objectiu de l'obra és desmuntar la història d'aquestes línies de pensament per reclamar que el futur de la societat demana menys racionalitat computacional i molt més tacte humà i respecte als valors morals.

Capítol 2: A la recerca de la utopia ciberfísica (Searching for the Cyberphysical Utopia)

• L'origen militar: Durant la Segona Guerra Mundial, la Divisió de Control Estadístic de les Forces Aèries dels EUA (on servia George Dantzig) va recopilar milers de dades logístiques, demostrant per exemple que s'estaven produint moltes més bombes de les que de forma material es podien llançar, estalviant milers de milions de dòlars al govern.
• George Dantzig i la programació lineal: Frustrat per la lentitud i el caràcter ad hoc dels plans de guerra clàssics, Dantzig va dissenyar un marc per automatitzar de manera lògica les decisions sobre recursos i limitacions que va anomenar "programació", fundant la teoria de l'optimització matemàtica. Dantzig va dissenyar la programació lineal i el cèlebre mètode símplex (o mètode de les bases) per resoldre-la de forma sistemàtica.
• La batalla de la dieta de cost mínim: El primer gran cas de prova de l'algorisme va ser el problema de la dieta de cost mínim el 1948. Aquest cas va néixer d'una polèmica científica i política entre Hazel Stiebeling (economista de la USDA que va dissenyar guies d'alimentació de baix cost que respectaven els gustos culturals i el benestar de la llar demanant uns 100 dòlars l'any) i l'economista de la Universitat de Chicago George Stigler (futur premi Nobel), qui acusava Stiebeling de "poc científica". Stigler va despullar el menjar de qualsevol dimensió cultural o de sabor, formulant una dieta purament física de "subsistència biològica" d'uns 39,93 dòlars a l'any a base de farina, llet evaporada, col, espinacs i mongetes.
• La resolució algorísmica: Dantzig va fer resoldre la dieta de Stigler a l'equip del Mathematical Tables Project. El càlcul manual va trigar 120 dies-persona, forçant els investigadors a enganxar fulls de paper de forma massiva a les taules de treball. Van demostrar que la dieta òptima real costava 39,69 dòlars (estalviant només 24 cèntims respecte a la de Stigler). Això va provar que l'algorisme podia automatitzar i substituir determinats camps del coneixement dels economistes. No obstant això, menjar un lliurat de farina i cinc llaunes de mongetes al dia de manera indefinida és una ració de gana miserable. Aquest cas il·lustra que l'optimització d'una sola mètrica (el cost) ignora les dimensions de l'ànima, el plaer o la salut social.
• L'acceleració de la informàtica: Per resoldre problemes de programació lineal es van finançar ordinadors com el SEAC el 1950 (que va resoldre un problema de 100 variables en només tres minuts) o l'IBM 704 amb unitats de coma flotant de cara als programes militars de càlcul de trajectòries de míssils. Sota aquest teixit de de-escalada bèl·lica va néixer l'automatització del control i la teoria del control òptim. Richard Bellman (RAND Corporation) va inventar la programació dinàmica el 1952, i Rudolf Kalman va formular el seu conegut filtre (Kalman filter) per a sistemes lineals que va guiar les naus del programa Apollo a la Lluna.
• El límit de l'estabilitat i els xips: L'enginyer aeroespacial Gunter Stein va oferir una cèlebre conferència el 1989 ("Respect the Unstable") recordant les severes limitacions de de-escalar els models idealitzats a la complexitat de la física real. Stein va advertir que l'accident de la central nuclear de Txernòbil el 1986 no va ocórrer per una fallada física de metall o trencament d'electrònica, sinó perquè el sistema de control (i les seves polítiques d'ús operades per humans) va guiar de manera sistemàtica el reactor cap a un estat d'inestabilitat total des d'on era físicament impossible recuperar-lo. Per contra, les tècniques d'optimització van assolir un èxit de caràcter exponencial en el disseny dels xips de silici (com en el processador Intel 386 el 1985 dissenyat amb el codi del Berkeley de Alberto Sangiovanni-Vincentelli), on l'entorn és un món tancat, limitat, i perfectament sotmès a les regles de disseny dels enginyers.

Capítol 3: Això no és el Nam. Hi ha regles (This Is Not Nam. There Are Rules)

• La teoria de jocs de Von Neumann: El 1944, el físic John von Neumann i l'economista Oskar Morgenstern van llançar Theory of Games and Economic Behavior, una obra que pretenia utilitzar les matemàtiques per oferir una descripció tancada i exacta del comportament humà.
• Estratègies, informació i aleatorietat: Van desmuntar les interaccions en diferents categories de jocs. Van determinar que els jocs de suma zero amb informació perfecta (com els escacs) són des d'una perspectiva teòrica "trivials", ja que si ambdós jugadors juguen de forma òptima el resultat és predeterminat. En canvi, els jocs d'informació imperfecta (com el pòquer o l'aparellament de penics) obliguen els jugadors a recórrer a la aleatorietat (mixed strategies) per ser impredictibles davant l'oponent, provant per primer cop de manera matemàtica que ser racional demana ser impredictible.
• El repte dels escacs i dames: Tot i ser trivial en teoria, escriure el llibre de moviments òptims d'escacs demana un volum de bits superior a tots els àtoms de l'univers (\(10^{120}\) nodes en el seu arbre de joc). Per batre els humans, Claude Shannon va dissenyar als anys quaranta mètodes de cerca d'arbre de profunditat limitada i les anomenades funcions de valor aproximat. El mateix camí va seguir Arthur Samuel a IBM per al joc de dames, dissenyant un sistema d'auto-play (Alpha contra Beta) i aprenentatge per diferències temporals, obrint el camí cap al naixement del machine learning.
• La militarització a RAND: La corporació RAND (fondada el 1948) va reunir els grans cervells de la disciplina (Nash, Arrow, Shapley, Blackwell) per aplicar la teoria de jocs a l'estratègia de la Guerra Freda. Van formular escenaris teòrics absurds com el duel d'avions de de-escalada d'artilleria militar ("A Bomber-Fighter Duel") descrits de forma abstracta en complexes equacions que els militars de la Marina van rebutjar de manera contundent per ser del tot inútils de cara a l'entrenament de pilots reals. Els experiments de Flood i Dresher a RAND van provar ràpidament que, en situacions de la vida real (com el dilema del presoner o el joc de l'Ultimàtum), els humans cooperen de forma no egoista i es neguen sistemàticament a jugar segons els cànons de la racionalitat de la teoria de jocs.
• CFR i el pòquer: Tot i la seva fallada per descriure l'economia humana, mètodes de disseny de joc com el mètode de forma de seqüències de Daphne Koller i Nimrod Megiddo (1996) van asseure les bases per resoldre de forma tancada jocs com el pòquer Limit Texas Hold'em el 2015 sota la direcció de Mike Bowling a Alberta, utilitzant sistemes de auto-play basats en l'algorisme de minimització del penediment contrafactual (CFR).

Capítol 4: Regulacions, regularitats i RCTs (Regulations, Regularities, and RCTs)

• La penicil·lina i la evidència òbvia: El 1941, l'equip de de-escalada de H.W. Florey va publicar a The Lancet el primer assaig de la penicil·lina amb només deu pacients de diferents infeccions bacterianes. Com que el fàrmac salvava vides que altrament haurien mort sense cap marge de dubte, la seva utilitat era òbvia, de manera que la medicina d'urgències no va requerir grans recomptes o mètodes de control estadístic de referència. El mateix camí va seguir Sidney Farber en provar el primer compost de quimioteràpia (l'aminopterina) que va aconseguir la remissió històrica de la leucèmia en nens el 1948.
• Bradford Hill i el naixement de l'RCT: Després de la tragèdia del verí de la sulfanilamida barrejada amb anticongelant de 1938, el govern dels EUA va forçar un nou model de regulació a l'FDA. El bioestadístic Bradford Hill va dissenyar el primer assaig clínic aleatoritzat (RCT) el 1946 per avaluar l'estreptomicina contra la tuberculosi. Hill va introduir l'aleatorització de pacients en grups de tractament i control per evitar que el biaix de selecció dels propis metges manipulés de forma inconscient la composició de les mostres. Hill va definir que l'estadística només té sentit en el regne d'allò variable en què el guariment no és del tot segur (com la febre reumàtica o la tuberculosi).
• L'assaig massiu de Salk: Els RCT van viure el seu major repte el 1954 amb l'assaig de la vacuna de la poliomielitis de Jonas Salk, on Thomas Francis va insistir a aleatoritzar més de 400.000 nens per assolir prou dades per desestimar la hipòtesi nul·la. L'assaig va ser un èxit de mètode, provant una de-escalada del 70% de casos de paràlisi, però la posterior comercialització de dosis amb virus actiu per Cutter Laboratories va emmalaltir centenars d'infants, mostrant els riscos del traspàs del laboratori a la fabricació industrial.
• La revisió crítica de Gøtzsche sobre els mamogràfics: El llibre analitza en profunditat l'estudi de detecció de càncer de mama mitjançant mamografies (l'estudi HIP de Nova York iniciat el 1963) impulsat per Michael Shimkin de l'NCI i liderat per Philip Strax, que havia perdut la seva dona de de-escalada molt jove per aquesta malaltia. L'any 2000, els investigadors danesos Peter Gøtzsche i Ole Olsen van publicar una dura revisió de de-escalada a The Lancet denunciant de forma empírica que, en analitzar els detalls del mètode d'exclusió d'HIP (es van retirar 853 dones del grup d'estudi amb diagnòstic anterior però només 336 del grup de control), els errors d'asimetria de de-recopilació esborraven per complet qualsevol evidència de benefici real de la detecció d'urgència primerenca sobre l'esperança de vida, de-escalant el mamogràfic a un procés d'elevat sobre-diagnòstic i operacions innecessàries.
• De la medicina al programari: Recht enllaça aquests mètodes amb el present de les grans tecnològiques de Silicon Valley. L'ús dels anomenats assaigs A/B serveix com a regulació per a la de-escalada en la presentació dels espais i elements de la pantalla per part de programadors de Google, però actuen només per protegir les mètriques de rendiment de forma marginal sense cap fonament científic real de causalitat.

Capítol 5: Quan el rendiment passat és indicatiu de resultats futurs (When Past Performance Is Indicative of Future Results)

• Claude Shannon i el processament del llenguatge: Al seu article de 1948, Shannon va preveure que si un senyal és predictible, es pot comprimir de forma òptima eliminant-ne la redundància d'origen. Per mesurar la predictibilitat del llenguatge, va dissenyar models basats en cadenes de Markov on la paraula es triava en funció de les anteriors, provant que a major memòria de dades s'obtenien frases que simulaven de forma sorprenent el text en anglès, mesurat sota el paràmetre de l'entropia condicional. Les tesis de de Shannon de 1948 són l'esquelet dels grans models de llenguatge actuals com ChatGPT.
• La recepta de l'aprenentatge automàtic: Recht aclareix que el procés de de-escalada de l'aprenentatge és simple:
  1. Tenir un objectiu clar.
  2. Compilar dades en un format de full de càlcul.
  3. Dividir el conjunt de dades en un grup de disseny o entrenament (training set) i un grup de verificació (test set).
  4. Cercar una funció de de-càlcul complexa.
  5. Aplicar un algorisme de descens de gradient per minimitzar el deure d'errors de de-càlcul (empirical risk minimization).
• El precedent d'OCR de Highleyman: Aquesta recepta va ser iniciada pel jove doctorand de Bell Labs Wilbur Hull (Bill) Highleyman el 1961 per solucionar l'escaneig de factures telefòniques. Highleyman va recopilar 50 alfabets de companys i els va digitalitzar a una resolució rústica de 12x12 píxels. Va definir les anomenades funcions de de línia divisòria (hyperplanes) on s'ajustaven els pesos de cada píxel de forma idèntica a com ho feia el perceptró de Frank Rosenblatt.
• L'impacte de les bases de dades de benchmarking: Highleyman va obrir un dels camins més importants: va oferir de forma gratuïta les targetes perforades del seu dataset a qualsevol que demanés la seva còpia, forçant els científics rivals (com Chow a Burroughs o el grup d'SRI format per Munson, Duda i Hart) a avaluar els seus mètodes sobre un mateix territori de de dades provat. Aquest camí de de-escalada de la competència va propiciar el naixement d'ImageNet (compilat per Fei-Fei Li), on el triomf del model de xarxa neuronal convolucional d'Alex Krizhevsky el 2012 va forçar la de-escalada cap al domini de l'aprenentatge profund.
• Recht ens recorda la cèlebre paradoxa de la computació: cap humà pot veure la paritat de milers de bits, però un ordinador ho calcula en mil·lisegons; per contra, qualsevol infant aprèn ràpidament a distingir una imatge d'un gos, però escriure el codi de programació clàssic per ensenyar a una màquina a fer-ho va ser un repte intractable durant setanta anys.

Capítol 6: Els humans contra la màquina (Humans Against the Machine)

• Paul Meehl i la predicció actuarial: El 1945, el psicòleg Paul Meehl va obrir la recerca entre dos sistemes en el seu llibre de 1954 Clinical versus Statistical Prediction:
  • La predicció estadística (o actuarial): Qualsevol mètode mecànic que llegeix un conjunt de dades d'historials per extreure una recomanació mitjançant deures d'aprenentatge del passat.
  • La predicció clínica: La decisió basada en la intuïció i els judicis d'un expert humà.
• Meehl va analitzar estudis com els de Ernest Burgess de de predir la reincidència dels presos i va provar que, en entorns d'elevada incertesa i regles d'elecció simples, el mètode estadístic era sempre igual o superior al diagnòstic personal dels metges.
• Heurístiques i biaixos (HB): Aquesta herència de de Meehl va obrir el naixement de de l'escola de de Daniel Kahneman i Amos Tversky. Van provar que els humans presenten un funcionament de de decisions allunyat de la de-escalada del càlcul (biaix d'ancoratge, disponibilitat o representativitat). Els autors d'aquest corrent demanen que s'utilitzin llistes de control mecàniques de de control o regles de de de-càlcul de de l'ordinador per salvar els ciutadans de la seva pròpia "irracionalitat".
• La presa de decisions naturalista (NDM): Com a via contrària d'investigació, Gary Klein va estudiar de de forma directa com prenen decisions els professionals que s'enfronten a entorns d'alt perill i poc temps de reacció (com els comandaments de bombers o els metges d'urgències). Klein va trobar que els experts no s'aturen de de forma analítica a enumerar opcions i calcular de de de-escalada de de probabilitats. En lloc d'això, utilitzen el model de decisió orientada pel reconeixement (recognition-primed decision, RPD): fan ús de la seva intuïció per avaluar un sol camí, de-escalant el funcionament de de la de-decisió mitjançant anàlisi d'anomalies de forma instantània basant-se en l'associació de de de-escalada de de dades i històries.
• Aquest contrast es fa palesa en la de-escalada dels intents de de-conducció autònoma del cotxe autònom (com Cruise o Waymo de de de-escalada de de Alphabet), on les limitacions per processar els "casos límit" de de la de-conducció real han forçat a retenir un servei limitat, car i controlat de forma remota per operadors humans.

Capítol 7: Presa de decisions cíborg (Cyborg Decision Making)

• El perill de la mimesi de la màquina: L'autor tanca el llibre amb una dura advertència contra els corrents que defensen que els humans hem de de-escalar el nostre pensament a la lògica de la de-càlcul de de l'ordinador, com demana l'Economia Neoclàssica o el moviment de de l'Altruisme Eficaç de de Sam Bankman-Fried.
• L'asfíxia de la burocràcia digital: Imposar regles de de de-escalada tancades i llistes de de control burocràtiques asfixia la capacitat d'improvisar, desvetlla la de-escalada de la autoritat professional del metge o pilot, i demana de de forma continuada que s'augmenti el control i la de-creació de de tràmits. David Graeber (a The Utopia of Rules) assenyala que les societats occidentals s'estan convertint en un espai on el deure de de de-creació de de decisions de de llibertat ha estat de-escalat a un simple joc burocràtic per por de de de-escalar el risc de de de-creació d'interaccions d'escala humana (el contrast entre rules i play).
• Ciència de dades contra política de valors: Daniel Sarewitz (a "How Science Makes Environmental Controversies Worse") desmunta el mite que utilitzar la "ciència de dades" o el recompte estadístic pacifica els debats públics. Ben al contrari: presentar gràfics i números en lloc de de de-decisió de de govern s'utilitza de de forma política com un escut de de falsa autoritat que oculta decisions basades en els valors i la moral d'un dels grups. Com a prova, la recerca de de de-càlcul de de fons en l'elecció de de Bush contra Gore del 2000 es va resoldre finalment per una decisió de de caràcter polític de de la Cort Suprema, ja que cap de de recomptes estadístics era capaç d'eliminar de de forma neta la incertesa de de l'intent del vot de de de-càlcul.
• Decisions contra Eleccions: Recht clou l'obra citant la tesi fonamental de de Joseph Weizenbaum (creador d'ELIZA) a Computer Power and Human Reason: els ordinadors tenen la capacitat de prendre decisions (decide) sota regles computacionals, però només els humans tenim la capacitat moral i de de consciència de de triar (choose) de de forma lliure per forjar el nostre propi destí.