La meritocràcia (4)

The Meritocracy Paradox: Where Talent Management Strategies Go Wrong and How to Fix Them 

Aquest és un resum del llibre "The Meritocracy Paradox: Where Talent Management Strategies Go Wrong and How to Fix Them" (2025), escrit pel professor del MIT Emilio J. Castilla.

Prefaci: La trajectòria de l'autor i la motivació del llibre

L’autor comparteix la seva pròpia història personal per il·lustrar les oportunitats i els biaixos en els processos de selecció. Nascut en una família de classe treballadora a Santa Coloma de Gramenet ("Santako"), un poble satèl·lit de l'àrea metropolitana de Barcelona, va estudiar a l'escola pública i a la Universitat de Barcelona. La seva perspectiva va canviar en rebre una beca de la Unió Europea per estudiar a la Lancaster University, fet que el va portar posteriorment a fer el doctorat a la Universitat de Stanford sota la mentoria de Mark Granovetter i Roberto Fernandez. Després d'aconseguir la seva primera feina acadèmica a la Wharton School (UPenn), va passar a ser professor a l’MIT Sloan School of Management.

Castilla explica que va viatjar als Estats Units atret pel missatge de la meritocràcia i el "somni americà", entesos com un sistema on es valora el talent i l'esforç per sobre de l'origen o la classe social. Tot i així, la seva recerca de més de vint anys dins d'empreses reals li ha demostrat que els processos de selecció i recompensa sovint fallen. El llibre sorgeix de la necessitat de comprendre per què les iniciatives de gestió del talent destinades a premiar els millors acaben generant desigualtats, i ofereix un camí basat en dades per resoldre-ho.

Introducció: El cas de ServiCo i el punt de partida

L'interès científic de Castilla per la "paradoxa de la meritocràcia" va començar l'any 2004 en una classe de formació d'executius a Wharton. Allà va conèixer la "Janet", una alta directiva d'una gran empresa de serveis (anomenada ServiCo al llibre). Janet va afirmar amb orgull que la seva empresa havia implementat un sistema de "pagament per rendiment" dissenyat per consultors que feia de ServiCo una "vertadera meritocràcia" on les bonificacions es distribuïen només segons el rendiment de l'empleat.

Aquesta conversa va obrir una col·laboració de deu anys amb ServiCo que va permetre a l'autor analitzar milers de dades internes d'avaluació i salaris. Castilla va trobar que, malgrat la ferma creença i el compromís de l'empresa amb la meritocràcia, les avaluacions i les recompenses estaven afectades per profunds biaixos de gènere, raça i nacionalitat. El llibre utilitza aquesta i altres recerques per examinar com les pràctiques de gestió de talent (recrutament, selecció, avaluació de rendiment, recompensa i promoció) fallen en les seves promeses i com es poden corregir.

PART I: L'ideal meritocràtic (The Meritocratic Ideal)

Capítol 1: Els orígens i l'evolució de la meritocràcia

La noció de meritocràcia es defineix com un sistema social on el poder, l'autoritat i les recompenses econòmiques s'obtenen mitjançant el mèrit demostrat (habilitat, competència i esforç) i no per herència o connexions.

• Michael Young i el terme: El mot "meritocràcia" va ser encunyat pel sociòleg britànic Michael Young l'any 1958 en la seva sàtira distòpica The Rise of the Meritocracy. Young el va definir amb la fórmula "I.Q. + esforç = mèrit". Irònicament, Young va escriure el llibre com un advertiment (pejoratiu) de com una elit intel·lectual seleccionada per exàmens d'intel·ligència utilitzaria aquest sistema per blindar el seu estatus i transmetre privilegis als seus fills, justificant la pobresa de la classe baixa com un mer "fracàs personal".
• Orígens històrics: Tot i que la paraula és de 1958, el concepte és mil·lenari. Ja es troba en filòsofs com Confuci o Plató. El primer gran sistema de mèrits pràctic es va dissenyar cap al 200 aC a la Xina (dinasties Han i Qin), on els exàmens del servei civil seleccionaven els funcionaris de l'imperi basant-se en l'habilitat i la virtut moral. Aquest model va influenciar posteriorment Europa (especialment el pensament de Voltaire i la Revolució Francesa) i va portar a la creació de proves estandarditzades per a l'administració pública durant els segles XIX i XX.
• La meritocràcia avui: Actualment, la meritocràcia és celebrada obertament tant en el sector acadèmic com en el corporatiu (exemples de Ray Dalio a Bridgewater, Red Hat, Accenture o McKinsey). També s'ha utilitzat recentment per líders de start-ups (com Alexandr Wang de Scale AI) com una alternativa —sota el concepte d'MEI: Mèrit, Excel·lència i Intel·ligència— a les iniciatives de Diversitat, Equitat i Inclusió (DEI).
• La realitat dels biaixos: Sota aquesta retòrica hi ha dades preocupants. L'any 2024, la U.S. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) va revelar que les dones i les minories continuen greument subrepresentades en el sector d'alta tecnologia (només un 22,6% de dones, un 7,4% de treballadors negres i un 9,9% d'hispans). Això aixeca dubtes sobre si aquests sectors són vertaderes meritocràcies o si hi ha barreres invisibles en el recrutament i la promoció.

Capítol 2: La meritocràcia en la teoria

Castilla defineix formalment la meritocràcia com un sistema on els individus assoleixen posicions d'autoritat i recompenses basant-se exclusivament en els seus mèrits i talents, i no per factors adscrits al naixement (classe social, gènere, raça o riquesa).

• Dues condicions fonamentals (Figura 2.1):
  1. Garantir la igualtat d'oportunitats per a tothom (Condició 1): El sistema ha de garantir que tothom tingui el mateix punt de partida i accés a l'educació, formació i recursos necessaris per competir de manera justa. Això pot exigir donar recursos desiguals (equitat) a qui està més desavantatjat.
  2. Avaluar i recompensar exclusivament segons el mèrit (Condició 2): Un cop garantida la igualtat d'oportunitats, és legítim que es produeixi una desigualtat de resultats (diferències en salaris, promocions o beneficis) si aquestes diferències responen exclusivament a diferències de rendiment, esforç o capacitat.
• Tres lògiques de decisió organitzativa (Figura 2.2): Els directius solen navegar entre tres lògiques a l'hora de contractar o promocionar:
  • Lògica Meritocràtica: Buscar el candidat més qualificat, millor executor o millor ciutadà d'equip.
  • Lògica Material: Interessos financers, límits pressupostaris i, de vegades, nepotisme (com afavorir fills de clients o antics alumnes, "legacies").
  • Lògica de Diversitat: Esforços per garantir una força de treball variada que reflecteixi diferents perfils i experiències. El punt òptim de gestió es troba en la intersecció d'aquestes tres lògiques, tot i que aconseguir aquest equilibri requereix esforç i estratègia.
• Tres etapes del talent i els set passos (Figura 2.3): Castilla planteja un model de gestió en tres grans etapes: (1) Recrutament i contractació, (2) Suport, avaluació i recompensa del rendiment, i (3) Avaluació de resultats. D'aquí es deriven set passos pràctics per a les organitzacions:
  1. Trobar i recrutar candidats diversos i talentosos.
  2. Confiar en criteris vàlids i rellevants que no estiguin correlacionats amb demografies.
  3. Proporcionar oportunitats d'acollida (onboarding) i recursos de formació per a tothom.
  4. Avaluar i desenvolupar el rendiment de manera justa.
  5. Recompensar els millors i ajudar a desenvolupar els que estan per sota del rendiment esperat.
  6. Monitorar i avaluar de forma continuada els resultats basats en el talent.
  7. Intervenir per corregir les desviacions i millorar els processos.

PART II: On falla la meritocràcia (Where Meritocracy Goes Wrong)

Capítol 3: El paper dels biaixos i els processos socials

La recerca demostra que, malgrat tenir formalitzats els sistemes de gestió de recursos humans, molts biaixos personals i estructurals es colen de manera continuada en les decisions de selecció i avaluació.

• El marc de discriminació de Petersen i Saporta: Estableix tres tipus de discriminació:
  1. Discriminació al·locativa: Quan es classifiquen determinats grups en feines de menor nivell o amb menors taxes d'accés a promocions.
  2. Discriminació salarial dins la feina: Cobrar menys pel mateix lloc de treball.
  3. Discriminació valuativa: Quan les feines o departaments dominats per dones o minories es paguen menys a igualtat de requeriments de formació o habilitat, només pel fet d'estar devaluats socialment.
• Tipus de biaixos al lloc de treball:
  • Penalització per maternitat (Motherhood Penalty): Les mares reben una penalització salarial d'entre el 15% i el 20% per fill i són percebudes com a menys compromeses, mentre que els pares no pateixen aquesta penalització.
  • Nacionalitat: Un estudi de Castilla i Rissing sobre certificacions de treball als EUA va revelar que, a igualtat de lloc de treball, empresa i ocupació, els immigrants llatinoamericans (especialment mexicans, amb un 35% menys de probabilitats d'aprovació) patien un desavantatge significatiu enfront dels canadencs i asiàtics.
  • Orientació sexual: Estudis d'auditoria de currículums (com el de Tilcsik) demostren que els candidats obertament gais reben un 7,2% de trucades de tornada (callbacks) enfront de l'11,5% dels candidats heterosexuals equivalents.
  • Discapacitat: Els candidats amb discapacitat reben un 26% menys d'interès per part dels empresaris, fins i tot en feines de comptabilitat on la productivitat no es veu afectada de cap manera.
  • Religió: Incloure afiliacions religioses al currículum redueix les trucades d'interès un 33% enfront del currículum de control (amb una penalització especialment severa per als musulmans, del 38% al 54%).
  • Ocultar la identitat: A causa d'aquests biaixos, molts candidats recorren al blanquejament del currículum (résumé whitening), com ara canviar el nom per un de més occidental, aconseguint duplicar la taxa de trucades (del 10% al 25% per a candidats negres).
• Processos socials d'homofília i nepotisme:
  • Homofília: La tendència a preferir i valorar millor les persones que s'assemblen a nosaltres en gènere, edat o origen.
  • Nepotisme i preferències de llegat: L’estudi de Castilla i Poskanzer sobre una universitat d'elit americana va revelar que els candidats "llegat" (fills o germans d’antics alumnes) tenien fins a cinc vegades més probabilitats de ser admesos tot i no tenir millors currículums ni treure millors notes, simplement per raons d'interès material (financer) de la institució.
  • Xarxes socials: Les xarxes de contactes (especialment els "llaços febles" de Granovetter i els buits estructurals de Burt) obren portes, però sovint reprodueixen desavantatges si les dones o minories estan excloses dels cercles informals masculins dominants.

Capítol 4: La meritocràcia i les seves paradoxes a la pràctica

Aquest capítol analitza el fenomen central del llibre: la paradoxa de la meritocràcia (the paradox of meritocracy).

• L'experiment de ServiceOne (Benard i Castilla): Es va demanar a més de 400 directius experimentats avaluar treballadors equivalents (Michael i Patricia) amb el mateix rendiment excel·lent i decidir la seva bonificació anual de $1,000.
  • Condició Neutral: Els directius a qui es deia que l'empresa donava discreció als caps premiaven de manera molt similar Michael i Patricia (només $2 de diferència).
  • Condició Meritocràtica: Els directius a qui es deia explícitament que la prioritat de l'empresa era recompensar el mèrit de manera equitativa i justa donaven a l'home (Michael) una bonificació $46 superior que a la dona (Patricia) amb exactament el mateix currículum i rendiment (Figura 4.1).
• Per què passa la paradoxa? Quan els directius creuen que estan actuant en un entorn formalment meritocràtic o quan se'ls recorda que són objectius, es relaxen i vigilen menys els seus propis biaixos interns. Això s'anomena credencial moral (moral credentialing): creure que l'empresa (i un mateix) ja s'ha "acreditat" com a justa i prodiversitat dona llicència inconscient per actuar amb prejudicis.
• El cas real de ServiCo (Taula 4.2): Castilla va dur a terme un estudi longitudinal amb ServiCo sobre 8.900 treballadors de suport. Va trobar que per a un mateix càrrec d'ajunt de gerent (Grade 21), i a igualtat de supervisors i condicions:
  • Si l'avaluació de rendiment de la dona era de "3" (mitjana), rebia $286 menys de bonificació que un home amb la mateixa puntuació.
  • Si la seva puntuació era un "5" (excel·lent), la diferència es disparava: la dona rebia $758 menys de bonificació que l'home amb el mateix rendiment. Això demostra la presència del biaix rendiment-recompensa (performance-reward bias), on la mateixa dada objetiva de rendiment es tradueix en menys diners per a dones, negres, hispans i estrangers.

Capítol 5: El mèrit està en l'ull de qui el mira?

Castilla demostra que conceptes com "mèrit" o "talent" són buits, subjectius i canvien segons l'observador, obrint la porta a arbitrarietats.

• Enquestes a directius (Taula 5.1): Després de recollir dades de més de 3.500 directius, els elements més valorats per definir el mèrit van ser el rendiment (6.50 sobre 7), l'habilitat (6.17) i l'esforç (6.06). Tot i així, un percentatge de directius va classificar de manera explícita gèneres, edats o orígens com a molt importants (puntuacions de 5 o més) per decidir el "mèrit" d'un candidat.
• L'espai semiòtic del mèrit (Figura 5.2): La recerca duta a terme amb Aruna Ranganathan a West-TechCo va revelar que el concepte de mèrit es mou en un espai semiòtic de tres grans eixos:
  1. Objectivitat vs. Subjectivitat: Mètriques tancades i dades dures davant de conceptes tous com la satisfacció del client o el "cultural fit" (definida sovint com "la persona amb qui m'agradaria fer unes birres").
  2. Individual vs. Grup: Centrar-se només en el rendiment individual (com la corba de campana forçada de stack-ranking, "bell curve") o valorar el treball col·laboratiu i la comunicació.
  3. Assoliment vs. Adscripció: Mesurar només accions de treball (esforç, educació) davant de fer servir trets de naixement de forma directa o indirecta com a drecera (p. ex., assumir que una dona de 30 anys té menys mèrit de promoció perquè agafarà la baixa per maternitat aviat).
• El model de procés de comprensió i aplicació del mèrit (Figures 5.3 i 5.4): Explica com les pròpies experiències passades d'un empleat en ser avaluat (si les percep com a positives i justes, o negatives i injustes) acaben per modelar el seu enfocament quan esdevé directiu. Els directius que han patit avaluacions injustes tendeixen a aplicar un enfocament "enfocat" (mètriques dures), mentre que els que han tingut experiències positives apliquen un enfocament "difús" (mètode holístic de mètriques i trets personals).

PART III: Construir organitzacions meritocràtiques (Building Meritocratic Organizations)

Capítol 6: Un enfocament basat en les dades per assolir la meritocràcia

Aquest capítol posa en qüestió l’efectivitat de les "millors pràctiques" (best practices) genèriques del mercat que les empreses sovint adopten simplement per imitar els competidors o per fer accions cosmètiques (window-dressing):

• Per què les millors pràctiques fallen?
  1. Formació obligatòria en diversitat: Sol generar ràbia, ressentiment i rebuig defensiu en els directius, arribant a reduir la diversitat a la llarga (la formació voluntària funciona molt millor).
  2. Workshops sobre l'IAT: L'Implicit Association Test serveix per mostrar que tenim biaixos, però no canvia el comportament pràctic a llarg termini.
  3. Selecció a cegues (Blind hiring): Maskar noms o orígens serveix per a la primera ronda, però els biaixos reentren amb tota la força a les fases d’entrevista personal, on els directius solen basar-se en intuïcions subjectives.
  4. Degendering de les ofertes: Modificar les paraules de l’oferta de treball ("decisiu" per "cooperatiu") s'ha demostrat que té un impacte pràcticament nul en el comportament de cerca reals de candidats i candidates als EUA.
  5. Algoritmes de contractació (IA): L’ús d'IA pot institucionalitzar i reproduir els mateixos biaixos humans continguts en les dades d’entrenament del passat, com va passar amb el programari de selecció d’Amazon que penalitzava currículums amb la paraula "dones".
• L’alternativa: L’analítica de talent (talent analytics): En lloc de copiar receptes, Castilla proposa dissenyar un sistema analític a mida, com un "quadre de comandament de cotxe" per detectar friccions. El procés compta amb cinc grans passos:
  1. Identificar i definir criteris clau: Establir mides i competències clares per a cada decisió d'ocupació.
  2. Mesurar trets individuals i resultats: Recollir i codificar dades històriques i post-contractació (incloent dades demogràfiques amb protecció de privacitat).
  3. Analitzar dades i processos: Executar models multivariables controlats (regressions OLS o logit) que aïllin els factors de rendiment del lloc, supervisor o unitat dels efectes demogràfics de gènere o raça.
  4. Decidir quina intervenció aplicar: Implementar solucions simples un cop s'ha localitzat la causa de la fuita de talent (p. ex., automatitzar la bonificació en lloc d'esperar que el treballador la demani proactivament, com es va fer a Google o ServiCo per corregir la bretxa de gènere) [553, 554, 283n61, 283n53].
  5. Monitorar i mantenir l'alerta: Reavaluar periòdicament el funcionament dels processos davant els canvis del mercat.

Capítol 7: Corregir els biaixos dels processos de gestió de talent

Castilla afirma que no podem eliminar fàcilment els biaixos humans dels directius, però sí que podem dissenyar i corregir els processos organitzatius introduint de forma estructural dues grans forces: la responsabilitat organitzativa (organizational accountability) i la transparència organitzativa (organizational transparency).

• Responsabilitat Organitzativa: Significa nomenar i facultar de manera explícita un responsable o comitè independent de rendiment i recompenses que auditi, vigili i validi les avaluacions i els augments dels directius, eliminant la seva discrecionalitat arbitrària.

• Transparència Organitzativa: Consisteix a fer públics de manera clara els criteris que determinaran una bonificació o promoció i oferir dades agregades o mitjanes de compensació per nivells perquè es puguin detectar i denunciar fàcilment les irregularitats.

• El marc tridimensional de gestió (Taula 7.1): Les organitzacions han de creuar la responsabilitat i la transparència en tres dimensions clau: els processos (com es decideix), els resultats (què es reparteix) i l'audiència (qui ho veu i qui respon davant de qui).

• La solució ServiCo a la pràctica (Taula 7.2 i 7.3): Per eliminar la bretxa salarial de gènere i raça que s'havia observat en les bonificacions d'ajunts de gerents, ServiCo va implementar tres canvis estructurals:

  1. Comitè de rendiment i recompensa: Un equip format per professionals de recursos humans, un alt executiu de divisió i un analista dedicat a analitzar de manera sistemàtica les dades de salaris.
  2. Formulari de bonificació basat en el mèrit: Els directius havien de justificar per escrit en un document formal cada decisió de bonificació segons el rendiment de l'empleat, sabent que les seves decisions serien avaluades pel comitè (responsabilitat de procés).
  3. Informes agregats: S’entregaven informes agregats amb les mitjanes i desviacions típiques de bonificacions per nivell de rendiment a cada directiu perquè compares les seves decisions amb les de la resta del grup. Aquest canvi estructural va reduir els buits i va eliminar pràcticament de manera total les diferències demogràfiques no justificades pel rendiment a ServiCo.

Conclusions i Pla de Canvi en Vuit Passos

El llibre tanca oferint un Pla de Canvi de l'Analítica de Talent estructurat en vuit passos per ajudar els directius a millorar qualsevol problema de l'organització (Figura C.1):

1. Identificar el repte de gestió de talent: Triar un problema clau (p. ex., alta rotació de dones enginyeres o biaix en avaluacions).
2. Reflectir sobre per què es dona aquest repte: Analitzar quins factors de l'organització o l'entorn el provoquen.
3. Revisar l'evidència existent i proposar hipòtesis: Recórrer a la recerca i dissenyar propostes causals clares.
4. Planificar el projecte: Decidir quines dades es necessiten i com es mesurarà l'èxit.
5. Preveure els resultats del projecte: Anticipar efectes positius i possibles conseqüències no desitjades.
6. Revisar el pla segons els fets de la fase de prova: Ajustar els mètodes segons els riscos detectats.
7. Implementar i mesurar l'impacte del projecte: Posar en marxa la solució i analitzar el abans i el després amb dades rigoroses.
8. Millorar de manera contínua i adaptar-se: El camí de la meritocràcia és un procés de millora continuat, no una acció d'un sol cop.

Castilla conclou reclamant que el camí no és abandonar la meritocràcia pels seus errors, sinó corregir-la mitjançant la transparència, la responsabilitat organitzativa i el rigor de les dades. Només així podrem construir organitzacions que siguin alhora excel·lents, eficients i capaces de garantir una igualtat d'oportunitats real per a tothom.