Quis custodiet ipsos custodes?

Alchian i Demsetz van escriure fa 40 anys un article crucial en l'economia de l'organització: "Production, Information Costs, and Economic Organization". En l'organització de l'activitat econòmica apareix la necessitat d'una jerarquia, algú específic que vigili que fan els treballadors davant la possibilitat que s'escaquegin. És aleshores que es pregunten, "qui vigila el vigilant?", la resposta la troben en el mecanisme d'incentius que sorgeix de compensar-los amb drets de propietat sobre part dels beneficis residuals generats. En Gary Miller ho explica molt bé al seu llibre "Managerial Dilemmas". I diu que el vigilant ha de ser capaç de revisar els termes del contracte i els incentius existents, aquesta autoritat és fonamental per tal de reconduir l'escaqueig potencial.
Han passat molts anys i la qüestió roman d'actualitat. També la podem aplicar als directius d'empresa i als òrgans de govern. Sabem ara que hi ha tres mecanismes: el mercat de productes, el mercat de capitals i el de la reputació. Tots tres poden funcionar per tal de disciplinar als directius. Si una empresa no ofereix un producte competitiu, serà expulsada del mercat. Si una empresa no ofereix els resultats esperats, els propietaris decidiran invertir en un altre lloc. I si un directiu s'allunya del comportament esperable, tindrà una pèrdua reputacional. Quan això ho apliquem al sector salut, on no hi tenim mercats competitius i la propietat és majoritàriament pública o no lucrativa, tot plegat trontolla una mica. Els incentius que proposaven Alchian i Demsetz s'esvaeixen en bona part i ens trobem desamparats. Només ens resta el professionalisme i la reputació, vull creure que la política es manté al marge de la gestió.
Ahir vam conèixer que la Generalitat ha intervingut l'Hospital de Sant Pau i que espera mantenir-lo sota intervenció els propers tres anys. Es tracta d'una Fundació Pública, d'acord amb Codi Civil (reformat el 2008, art. 331.2), on 4 dels seus 6 patrons són de l'Administració. Per tant, resulta complicat etiquetar d'intervenció quan es tracta d'una fundació pública que el seu òrgan de govern és majoritàriament públic, i l'Administració ja s'ha encarregat en anys anteriors de canviar el seu caracter i desplaçar els representants privats.
Aquesta operació tracta senzillament de canviar al gerent, malgrat es vulgui vestir d'intervenció. Sobre la gestió tant sols podem tenir una dada dels resultats, els 18 milions de dèficit del 2011. Posada així la xifra sona forta, i ho és, però si tenim en compte que el pressupost era de 310 milions, després d'una reducció de 20 milions, estem parlant del 5,8%. Això resulta fins i tot compatible amb el dèficit que ha tingut la pròpia conselleria, que és el mateix, un fet igualment preocupant. I si tenim en compte que els tribunals van impedir l'aplicació d'un ERO, aleshores ja hi ha un altre element addicional a considerar.
El concepte d'intervenció té sentit en el marc d'entitats regulades, però resulta de difícil aplicació quan és la pròpia administració que ocupa les cadires del consell d'administració. N'hauríem de dir una auto-intervenció. L'Alchian i Demsetz potser s'haurien de preguntar ara: qui intervé a l'interventor?.

PS. La resposta de Plató a aquesta pregunta de Sòcrates és que els vigilants es cuidaran a si mateixos. Afirma que s'ha de dir als vigilants una "mentida pietosa". Aquesta consistirà en fer-los creure que són millors que aquells a qui presten el seu servei i que, per tant, és la seva responsabilitat vigilar i protegir els inferiors. Afirma que cal inculcar en ells una aversió pel poder o els privilegis, i ells governaran perquè creuen que és just que així sigui, i no per ambició.

PS. Darrer Baròmetre Sanitari i dades 2011, una reducció pressupostària del 14%, que ha suposat una  reducció en una proporció equivalent el nombre d'intervencions, ha comportat un augment del 42% del nombre de pacients en llista d'espera.

PS. Si algú es pregunta perquè volen posar un casino a Barcelona, i perquè no els volen a Miami, podeu trobar la resposta a FT . Em costa entendre com hi ha gent que no veu el desgavell que pot produir.

d' Irma Stern

 Ja s'ha venut a Bonhams, heu arribat tard

Error

La imperfecció humana ens porta a cometre errors, ningú no és perfecte. Ara bé, quan un està avisat i persisteix, aleshores cal buscar-ne els motius. La introducció del copagament per recepta representa un impost pels malalts. És així, podeu mirar-ho per on vulgueu, al final és un impost que sorgeix fruit que algú ha anat al metge i li han prescrit un medicament. I per tant un pot estar o no d'acord amb més impostos, i si aquests han de ser els malalts qui els paguin, i si han de ser els malalts catalans, però el copagament acordat ahir és això.
El meu interès avui no és pas en aquesta qüestió fiscal, el que em preocupa especialment és que algú consideri que això modera el consum. És a dir, que algú pensi que una vegada un metge ha prescrit una recepta el que convé és no anar-la a cercar a la farmàcia. Promoure la ruptura de la relació de confiança metge-pacient mitjançant incentius als darrers em sembla que és el principal error que caldrà esmenar en el futur, un error que pot costar car. I si algú creu que els metges fan una prescripció inacurada, aleshores el que cal és actuar sobre ells i no sobre els pacients.

PS. En la mesura que la pressió fiscal ha pujat des d'ahir a Catalunya, algú convindria que calculés novament el cost-benefici de viure aquí i potser se'n durà una sorpresa. Potser per això ningú no ho calcula.

PS. I ara sabem també que els catalans i valencians rescatarem les autopistes de peatge madrilenyes amb els peatges de les nostres autopistes. Hi haurà un allargament de concessió que ja va caducar fa 20 anys!. Cada vegada que passis per la barrera del peatge recorda que els madrilenys et fan pagar per ells. Ja n'hi ha prou, ho torno a dir, no amb els meus diners.

PS. La carta del darrer adéu d'un broker de Goldman Sachs tal com s'ha publicat al NYT, una peça més per entendre el moment.

Why I Am Leaving Goldman Sachs

By GREG SMITH

Published: March 14, 2012, NEW YORK TIMES

TODAY is my last day at Goldman Sachs. After almost 12 years at the firm — first as a summer intern while at Stanford, then in New York for 10 years, and now in London — I believe I have worked here long enough to understand the trajectory of its culture, its people and its identity. And I can honestly say that the environment now is as toxic and destructive as I have ever seen it.

Share your thoughts.

To put the problem in the simplest terms, the interests of the client continue to be sidelined in the way the firm operates and thinks about making money. Goldman Sachs is one of the world’s largest and most important investment banks and it is too integral to global finance to continue to act this way. The firm has veered so far from the place I joined right out of college that I can no longer in good conscience say that I identify with what it stands for.

It might sound surprising to a skeptical public, but culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years. It wasn’t just about making money; this alone will not sustain a firm for so long. It had something to do with pride and belief in the organization. I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years. I no longer have the pride, or the belief.

But this was not always the case. For more than a decade I recruited and mentored candidates through our grueling interview process. I was selected as one of 10 people (out of a firm of more than 30,000) to appear on our recruiting video, which is played on every college campus we visit around the world. In 2006 I managed the summer intern program in sales and trading in New York for the 80 college students who made the cut, out of the thousands who applied.

I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.

When the history books are written about Goldman Sachs, they may reflect that the current chief executive officer, Lloyd C. Blankfein, and the president, Gary D. Cohn, lost hold of the firm’s culture on their watch. I truly believe that this decline in the firm’s moral fiber represents the single most serious threat to its long-run survival.

Over the course of my career I have had the privilege of advising two of the largest hedge funds on the planet, five of the largest asset managers in the United States, and three of the most prominent sovereign wealth funds in the Middle East and Asia. My clients have a total asset base of more than a trillion dollars. I have always taken a lot of pride in advising my clients to do what I believe is right for them, even if it means less money for the firm. This view is becoming increasingly unpopular at Goldman Sachs. Another sign that it was time to leave.

How did we get here? The firm changed the way it thought about leadership. Leadership used to be about ideas, setting an example and doing the right thing. Today, if you make enough money for the firm (and are not currently an ax murderer) you will be promoted into a position of influence.

What are three quick ways to become a leader? a) Execute on the firm’s “axes,” which is Goldman-speak for persuading your clients to invest in the stocks or other products that we are trying to get rid of because they are not seen as having a lot of potential profit. b) “Hunt Elephants.” In English: get your clients — some of whom are sophisticated, and some of whom aren’t — to trade whatever will bring the biggest profit to Goldman. Call me old-fashioned, but I don’t like selling my clients a product that is wrong for them. c) Find yourself sitting in a seat where your job is to trade any illiquid, opaque product with a three-letter acronym.

Today, many of these leaders display a Goldman Sachs culture quotient of exactly zero percent. I attend derivatives sales meetings where not one single minute is spent asking questions about how we can help clients. It’s purely about how we can make the most possible money off of them. If you were an alien from Mars and sat in on one of these meetings, you would believe that a client’s success or progress was not part of the thought process at all.

It makes me ill how callously people talk about ripping their clients off. Over the last 12 months I have seen five different managing directors refer to their own clients as “muppets,” sometimes over internal e-mail. Even after the S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids? No humility? I mean, come on. Integrity? It is eroding. I don’t know of any illegal behavior, but will people push the envelope and pitch lucrative and complicated products to clients even if they are not the simplest investments or the ones most directly aligned with the client’s goals? Absolutely. Every day, in fact.

It astounds me how little senior management gets a basic truth: If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.

These days, the most common question I get from junior analysts about derivatives is, “How much money did we make off the client?” It bothers me every time I hear it, because it is a clear reflection of what they are observing from their leaders about the way they should behave. Now project 10 years into the future: You don’t have to be a rocket scientist to figure out that the junior analyst sitting quietly in the corner of the room hearing about “muppets,” “ripping eyeballs out” and “getting paid” doesn’t exactly turn into a model citizen.

When I was a first-year analyst I didn’t know where the bathroom was, or how to tie my shoelaces. I was taught to be concerned with learning the ropes, finding out what a derivative was, understanding finance, getting to know our clients and what motivated them, learning how they defined success and what we could do to help them get there.

My proudest moments in life — getting a full scholarship to go from South Africa to Stanford University, being selected as a Rhodes Scholar national finalist, winning a bronze medal for table tennis at the Maccabiah Games in Israel, known as the Jewish Olympics — have all come through hard work, with no shortcuts. Goldman Sachs today has become too much about shortcuts and not enough about achievement. It just doesn’t feel right to me anymore.

I hope this can be a wake-up call to the board of directors. Make the client the focal point of your business again. Without clients you will not make money. In fact, you will not exist. Weed out the morally bankrupt people, no matter how much money they make for the firm. And get the culture right again, so people want to work here for the right reasons. People who care only about making money will not sustain this firm — or the trust of its clients — for very much longer.

Greg Smith is resigning today as a Goldman Sachs executive director and head of the firm’s United States equity derivatives business in Europe, the Middle East and Africa.

A version of this op-ed appeared in print on March 14, 2012, on page A27 of the New York edition with the headline: Why I Am Leaving Goldman Sachs.

Gastar més per una qualitat superior

Association of Hospital Spending Intensity With Mortality and Readmission Rates in Ontario Hospitals
Un grup d'investigadors canadencs s'han preguntat si el pacients admesos a hospitals d'aguts més cars reben una qualitat més gran, o més concretament si els reingressos i la mortalitat són menors.
La forma de mesurar els resultats va ser:

The primary outcomes were 30-day and 1-year mortality as well as 30-day and 1-year readmissions, a marker of general complications.^16​ For cardiac cohorts, we assessed major cardiac events, defined as readmission for AMI, CHF, or angina.^17,18​,19 Readmissions were analyzed as a combined outcome with mortality, because the factors causing mortality were likely an exacerbation of those causing readmission so that these events were not independent, making it inappropriate to censor for mortality.

I la troballa, després d'una metodologia fina:

 We found that higher hospital spending intensity was associated with better survival, lower readmission rates, and better quality of care for seriously ill, hospitalized patients in Ontario in a universal health care system with more selective access to medical technology. Higher-spending hospitals were higher-volume teaching or community hospitals with high-volume or specialist attending physicians and having specialized programs, such as regional cancer centers, and specialized services, such as on-site cardiac catheterization, cardiac surgery, and diagnostic imaging facilities. The study also points to plausible mechanisms through which higher spending may be associated with better outcomes.

I just després expliquen alguns possibles motius més enllà de gastar més.

 For acute conditions, timely access to preoperative and in-hospital specialist care, skilled nursing staff, rapid response teams, cardiac high-technology services, and regional cancer centers, all found in the higher-spending systems, are related to better outcomes.^{21​,27,34​,35,36​,37,38​,39} These systems also provided consistently, but not strikingly, higher levels of evidence-based care and collaborative ambulatory care, both shown to improve care.

De fet la pregunta hauria d'haver estat diferent, sobre els factors determinants de la mortalitat i els reingressos als hospitals, i després identificar la variable despesa, modular-la segons servei ajustat per risc. Així és com crec que hauria tingut més sentit. Però el titular no hauria estat tant cridaner i hauria passat per alt.

PS. El dilluns passat el patí de vela va ser el protagonista de l'espai terra a TV3. Ho podeu veure a partir del minut 7. Tal com diuen, qui ho ha provat ja no ho deixa mai.

El darrer adéu

Ahir es van presentar les dades del dèficit fiscal de Catalunya amb l'Estat al qual pertany a dia d'avui. El 16.409 milions d'euros que es van volatil.litzar ja no tornaran. Un 8,4% de la riquesa del país que any rera any desapareix, 43% dels nostres impostos que no tornen amb serveis ni infraestructures.

La balança fiscal recull els fluxos fiscals entre regions que origina l'acció del sector públic central en la mesura que els impostos i les despeses públiques es distribueixen territorialment. La diferència entre la despesa que el sector públic central realitza en una regió i el volum d'ingressos que aquesta aporta al finançament del conjunt de la despesa de l'Administració central és el saldo de la balança fiscal d'aquesta regió.
Quan en una regió els recursos detrets superen els beneficis o pagaments que rep, el signe del saldo dels fluxos fiscals originats és negatiu; és a dir, hi ha una sortida neta de recursos fiscals. 

Quan la situació es cronifica cal pensar que forma part d'una presa de pèl col.lectiva que fa anys que dura. I a quan et prenen el pèl durant molts anys vol dir que te'l deixes prendre. Quan cada ciutadà aporta 2.251 euros a l'any que no li retornen, és aleshores que el poder coercitiu de l'estat es torna en extorsió. Quan poguéssim dedicar només una cinquena part d'aquesta extorsió per augmentar els recursos per a sanitat ens situaríem com països amb concert econòmic i deixaríem de ser la cua d'Europa, (només Hongria gasta menys que nosaltres en sanitat pública).
I el dia que això ha de succeïr ja s'apropa perquè s'ha acabat el bròquil. Ja n'hi ha prou de la presa de pèl col.lectiva durant tres dècades. Els darrers 23 anys (1986-2009) (p.7) ens han pres 289.724 milions d'euros del país, 44.935 euros per habitant (euros constants base 2009). I ara ja no es pot seguir extorquint perquè enfrontats a la gran recessió es nota més que mai. Ni tant sols hauríem fet retallades a la sanitat com s'han fet, ni hauríem tingut déficit i hauríem pogut invertir en allò que és urgent i necessari.
Ara el país s'aguanta d'un fil molt prim amb allò que el lliga constitucionalment i té els dies comptats perquè el fil es trenqui. Només cal decidir que no estem disposats a aguantar un any més aquesta agressió a la butxaca i dir l'adéu definitiu.

PS. Del recent informe sobre Fedralisme Fiscal, llegiu el capítol d'Elisenda Paluzie.

PS Demà Seminari CRES-Barcelona GSE  "Competition Issues in the Pharmaceutical Industry"

PS. "Humans i goril·les comparteixen més material genètic del que s'esperava" , no sé pas qui esperava un resultat diferent, som molt animals!

Medicina basada en l'eminència

El 1999 ja sortia al BMJ el terme:

Eminence based medicine—The more senior the colleague, the less importance he or she placed on the need for anything as mundane as evidence Experience, it seems, is worth any amount of evidence. These colleagues have a touching faith in clinical experience, which has been defined as “making the same mistakes with increasing confidence over an impressive number of years.”7 The eminent physician's white hair and balding pate are called the “halo” effect.

 Ara l'Incidental Economist el manlleva tot comentant el cribratge de lípids en nens. Feu-hi un cop d'ull.

PS. "El metge com a narrador d'històries". Bon article a Annals de Medicina.

Quan la tecnologia afegeix disciplina

Disciplined doctors: The electronic medical record and physicians' changing relationship to medical knowledge.

Si encara hi ha algú que té un dubte sobre perquè costa introduir la història clínica informatitzada, ha de llegir aquest article de Social Science and Medicine. L'argument és clar:

The EMR is powerful, this paper argues, not only because of its technical efficiency but also because of its ideological effects, as it changes doctors’ relationship to medical knowledge in such a way that doctors’ understandings of their professional roles become consistent with their subordination to bureaucratic authority.

Es tracta d'un treball qualitatiu suggerent i alhora pot generar controvèrsia. L'autor s'en va anar a una Accountable Care Organization, CalcuCare, va entrevistar metges i va veure què passava amb la història clínica. Per exemple, a l'article explica l'impacte en els protocols-GPC:

While protocols have been an integral part of medical practice for decades (see Berg, 1997), the EMR enhanced their effects in at least three ways. First, protocols were structured into physicians’ interaction with the EMR systemdfor example, once a doctor diagnosed a patient with a certain condition, a particular set of orders was generated automatically (under most circumstances the physician could change the orders, but only after consciously rejecting the protocol). Second, the EMR system allowed physician administrators to easily see which doctors were deviating from the protocols most often. Finally, since the EMR allowed for systemwide comparisons of physician practice and patient outcomes, it was able to combine medical treatment with real-time research in ways that facilitated the ongoing development of new protocols and evaluation of existing ones.

I cap al final diu:

Doctors may continue to feel in control of their profession as professionalism itself becomes more technocratic. Light (2010) discusses this as a transition toward a “new professionalism” based on accountability and value.

Reflexió interessant a tenir en compte.

Wordle del proper article

El cost de seqüenciar el teu genoma, i el meu

Initial impact of the sequencing of the human genome

La competició per veure qui assoleix una tecnologia que permeti seqüenciar el genoma per menys de 1000$ segueix oberta. I apareix un dia si i l'altre també una portada de diari amb una o altra empresa que ja ho ha assolit. Avui llegeixo a NYT un altre exemple, no us penseu pas que sigui el darrer. En moltes d'aquestes informacions hi ha propaganda per fer pujar el valor de l'empresa, és clar. Per ara no podem tenir una avaluació objectiva del que està passant, hi ha massa soroll al nostre voltant. Però això no impedeix d'assenyalar que aquest és un tema molt important. Ara fa 11 anys de la publicació del genoma. Moltes d'aquelles expectatives han quedat pendents i així ho mostrava un editorial de Nature de l'any passat. El seu títol ho deia tot: "Best is yet to come". Però els darrers mesos hi ha una efervescència desmesurada (només cal veure Illumina a la borsa), si la seqüenciació esdevé barata i ràpida tal com sembla, aleshores ens podrem trobar tot d'una amb una anàlisi del genoma personal completa. Ens cal comprendre què ha succeït amb la seqüenciació, i per això podeu consultar l'article de Nature de l'any passat Initial impact of the sequencing of the human genome , crec que és la millor revisió feta sobre el tema.
Algú sap el valor que aporta tot això?. Doncs caldria que ens féssim la pregunta abans d'enlluernar-nos amb la tecnologia. Al blog de Forbes hi ha una columna suggerent. Només un ús acurat  (cost-efectiu) del conjunt de tecnologia a l'abast de la biologia molecular i només en la mesura que hi hagi un potencial de diagnòstic i tractament té sentit. Altrament podem donar pals de cec, tot seqüenciant a 1.000$ la peça i crear incertesa innecessàriament  a la població. Per aquí tenim el regulador de vacances, no se sap on és ni se l'espera (almenys per ara i en aquest tema). És ell qui hauria d'oferir llum a la ciutadania, informació contrastada, i alhora introduir precaució si apareixen venedors de fum i altres contaminants ambientals.

PS. Lectura complementària i necessària al Business Week.

PS. Avui els dipositants acabem de rescatar amb 935  milions d'euros  algunes caixes, més la protecció davant pèrdues dels actius durant els propers 10 anys (1.064 milions potencials)!!!!!!. Aquest és un motiu per desconfiar del sistema bancari, i d'aquells que van dir que era el més solvent del món. Això se suma als 5.249 milions del desembre passat i a d'altres d'anteriors .  Hi havia l'octubre 2.345 + 649 milions d'euros en actius corrents FGD, què queda ara després de pagar tot això? Així com les empreses expliquen trimestralment els comptes, del FGD no en sabem res fa mesos. Hi ha motius per creure's la garantia dels 100.000 euros dels dipòsits?. Mireu els comptes publicats i tindreu la resposta. Beneficis privats, costos socials. La resposta ciutadana només pot ser una.