How to Decide: Simple Tools for Making Better Choices
El llibre "How to Decide: Simple Tools for Making Better Choices" (Com decidir: Eines senzilles per prendre millors decisions) és fet per Annie Duke, publicat el 2020. L'objectiu del llibre és oferir un marc conceptual i un conjunt d'eines per millorar la qualitat del procés de presa de decisions, ja que les decisions de l'individu són el factor més important que es pot controlar per assolir els objectius.
El llibre sosté que una bona eina de decisió ha de ser fiable, repetible i transmissible, buscant reduir el paper dels biaixos cognitius, com el biaix de l'excés de confiança o el biaix retrospectiu. La decisió idealment seria una predicció sobre el futur, i l'objectiu és escollir l'opció que millor avança cap als objectius, considerant el risc.
A continuació, es detallen els punts principals del marc conceptual i les eines proposades:
1. Biaixos que Distorsionen l'Aprenentatge de l'Experiència (Capítols 1, 2, 3)
El llibre comença abordant com l'experiència passada pot comprometre les decisions futures a causa dels biaixos.
1.1. Resulting (Biaix del Resultat)
El Resulting és una drecera mental en la qual es fa servir la qualitat d'un resultat per determinar la qualitat de la decisió que el va precedir.
- El Problema: La gent tendeix a confondre els resultats amb les decisions, ja que és més fàcil veure clarament si el resultat va ser bo o dolent que avaluar el procés de decisió. La qualitat del resultat projecta una ombra sobre la capacitat d'avaluar la qualitat de la decisió.
- La Relació Decisió/Resultat: La qualitat de la decisió i la qualitat del resultat estan correlacionades, però no perfectament, ja que en el curt termini o en un sol intent, un bon resultat pot provenir d'una mala decisió (Sort amb sort), i un mal resultat d'una bona decisió (Mala sort).
- El Paper de la Sort: La sort és el factor que intervé entre la decisió i el resultat final, i és l'element sobre el qual no es té control. El Resulting disminueix la visió del paper de la sort, cosa que impedeix l'aprenentatge.
1.2. Hindsight Bias (Biaix Retrospectiu)
El biaix retrospectiu (Hindsight Bias) és la tendència a creure, després que un esdeveniment succeeix, que era previsible o inevitable. També se l'anomena el pensament de "ja ho sabia" o "hauria d'haver-ho sabut".
- Memory Creep (Invasió de la memòria): Aquest biaix fa que la informació revelada després del fet s'introdueixi en la memòria del que es coneixia abans de prendre la decisió.
- Eina: Knowledge Tracker (Rastrejador de Coneixement): Aquesta eina ajuda a reduir el biaix retrospectiu clarificant explícitament què se sabia abans de la decisió i què es va revelar només després del resultat. L'acte de registrar els fets clau abans de la decisió actua com una "vacuna" contra la invasió de la memòria.
1.3. El Multivers de la Decisió i els Contrafactuals
La paradoxa de l'experiència és que l'experiència és necessària per aprendre, però les experiències individuals sovint interfereixen amb aquest aprenentatge, ja que es processen els resultats seqüencialment.
- Decision Tree (Arbre de Decisions): Per resoldre la paradoxa, cal posar l'experiència individual en el context de tots els altres resultats possibles que haurien pogut ocórrer. El cervell tendeix a agafar una "serra mecànica cognitiva" i tallar totes les altres branques de l'arbre de possibilitats, deixant només la que va succeir.
- Contrafactuals: Un contrafactual és un "què passaria si", un resultat possible d'una decisió que no és el que va ocórrer. Explorar els contrafactuals ajuda a posar el resultat real en el seu context correcte, fent que un resultat improbable es vegi com la "branqueta" que era, i no com la "branca grossa" en què es va convertir.
2. Procés de Decisió d'Alta Qualitat (Capítol 4)
El llibre proposa un procés de sis passos per millorar les noves decisions i documentar el procés per a futures avaluacions.
Sis Passos per a Prendre Millors Decisions:
- Identificar el conjunt raonable de resultats possibles.
- Identificar la preferència utilitzant el benefici (payoff) per a cada resultat, valorant fins a quin punt agrada o desagrada cada resultat segons els objectius.
- Upside (Potencial positiu): Allò que es guanya amb una decisió.
- Downside (Potencial negatiu): Allò que es perd amb una decisió (el risc).
- Limitació de les llistes de pros i contres: No consideren la magnitud o mida dels beneficis i, per tant, no són eines efectives per a decisions objectives.
- Estimar la probabilitat que es desenvolupi cada resultat.
- Mentalitat de l'Archer: Acceptar que totes les estimacions són "endevinalles educades" (educated guesses). L'objectiu no és encertar exactament (la diana), sinó apuntar amb precisió per tal de millorar la qualitat de l'endevinalla i buscar més informació.
- Avaluar la probabilitat relativa dels resultats que agraden i desagraden per a l'opció que s'està considerant.
- Repetir els passos 1 a 4 per a les altres opcions que s'estan considerant.
- Comparar les opcions entre si.
3. Precisió i Ús de l'Outside View (Capítols 5, 6)
3.1. El Poder de la Precisió
Per combatre la imprecisió del llenguatge natural (termes com "molt probable" o "poc probable", que signifiquen coses diferents per a persones diferents), el llibre advoca per expressar les probabilitats com a percentatges.
- Rangs d'Estimació (Range): En lloc de només donar una estimació (bull’s-eye), cal oferir un rang raonable (límit inferior i superior) per expressar la incertesa.
- Shock Test: La prova per determinar un rang raonable és preguntar-se si un estaria "bastant impactat" (pretty shocked) si la resposta caigués fora d'aquest rang.
3.2. Inside View vs. Outside View
Un altre obstacle per a la presa de decisions de qualitat és la tendència a basar-se en la pròpia perspectiva, que està infectada pels biaixos.
- Inside View (Visió Interior): La visió del món des de la pròpia perspectiva, experiències i creences. La gent tendeix a protegir la seva identitat i per això es resisteix a qüestionar les seves creences.
- Outside View (Visió Exterior): Allò que és cert sobre el món, independentment de la pròpia perspectiva, o com altres persones veurien la situació.
- Base Rates (Taxes Base): Una manera fàcil d'accedir a la visió exterior és conèixer les taxes base (la probabilitat que alguna cosa passi en situacions similars a la pròpia). L'estimació pròpia ha d'estar a l'òrbita de la taxa base.
- Matrimoni de Vistes: La precisió resideix en la intersecció entre la visió exterior i la interior, on es combinen els elements particulars de la situació pròpia amb allò que és cert del món en general.
- Eina: Perspective Tracking (Rastreig de la Perspectiva): Consisteix a descriure la situació completament des de la visió exterior i després des de la visió interior, per arribar a una narrativa més precisa que incorpori ambdues perspectives.
4. Gestió del Temps i la Incertesa (Capítol 7)
El llibre ofereix eines per evitar la paràlisi per anàlisi, preguntant-se quan és acceptable sacrificar la precisió en favor de la rapidesa.
- Happiness Test (Prova de Felicitat): Preguntar-se si el resultat de la decisió (bo o dolent) tindrà probablement un efecte significatiu en la felicitat en un any (o un mes, o una setmana). Si la resposta és no (decisió de baix impacte), es pot decidir ràpidament.
- Freeroll: Una situació on l'asimetria entre el potencial positiu (upside) i el negatiu (downside) és molt gran, ja que les pèrdues potencials són insignificants. En els freerolls (com demanar algú en una cita), es pot decidir ràpidament i aprofitar l'oportunitat.
- Sheep in Wolf's Clothing (Ovella en pell de llop): Decisions d'alt impacte on les opcions són molt similars (p. ex., triar entre dos treballs somiats). L'autor defensa que, com que la diferència entre les opcions és petita, "Quan una decisió és difícil, vol dir que és fàcil". En aquests casos, es pot decidir ràpidament, fins i tot llançant una moneda.
- Quit-to-itiveness (Disposició a renunciar): La capacitat de canviar d'opció o renunciar-hi a un cost raonable. Les decisions de dues vies (two-way-door decisions) tenen un cost de renúncia baix.
5. El Poder del Pensament Negatiu (Capítol 8)
El llibre promou el pensament negatiu com una eina d'execució crucial per reduir la bretxa de comportament (behavior gap) entre el que es vol fer i el que es fa.
- Mental Contrasting (Contrast Mental): Imaginar què es vol aconseguir i confrontar els obstacles que podrien interposar-se. Això és més efectiu que la visualització positiva pura, ja que prepara la persona per als contratemps.
- Premortem: Una tècnica de planificació prospectiva (prospective hindsight) que consisteix a imaginar el fracàs futur d'un projecte i mirar enrere per identificar les causes, dividides entre les controlables (skill) i les incontrolables (luck).
- Backcasting: El complement al premortem, on s'imagina l'èxit i es mira enrere per identificar les raons que hi van conduir.
- Precommitment Contract (Contracte de Precompromís): Un acord (amb un mateix o amb altres) per prendre o abstenir-se de certes accions, o per apujar o abaixar barreres a aquestes accions (com les de l'Odisseu lligant-se al pal).
- Dr. Evil Game: Un joc mental on s'imagina un "geni malvat" que controla les decisions per garantir el fracàs, mitjançant una sèrie de males decisions justificables individualment, però perjudicials en conjunt. Això ajuda a identificar categories de mals hàbits per aplicar decisions categòriques (category decisions) i evitar l'exposició a males decisions repetitives.
- Tilt (Desviació): Un estat emocionalment alterat, sovint provocat per un mal resultat (com el what-the-hell effect o la fal·làcia del cost irrecuperable), que compromet la qualitat de la decisió. El pensament negatiu ajuda a preplanificar la reacció per mitigar l'efecte del tilt.
- Hedging (Cobertura): Pagar un cost per endavant per mitigar l'impacte d'un mal resultat, com una pòlissa d'assegurança.
6. Higiene de la Decisió (Capítol 9)
La higiene de la decisió implica evitar la contaminació dels pensaments i creences d'altres persones per obtenir una visió exterior genuïna.
- Quarantena de Creences i Resultats: Quan se sol·licita feedback, és crucial no expressar la pròpia opinió ni revelar el resultat d'una decisió prèvia, ja que ambdues coses contaminen la resposta de l'interlocutor (les creences són contagioses).
- Obtenció de Feedback No Contaminat: Cal demanar el feedback de manera neutral. En grups, s'ha de sol·licitar el feedback de cada membre independentment abans de qualsevol discussió per evitar que es formi un consens ràpid i es silenciïn les opinions divergents.
- Checklist de Detalls: Per garantir que el feedback sigui de qualitat, s'ha d'elaborar una llista de verificació dels detalls rellevants (objectius, valors, recursos, fets) abans de la sol·licitud, i els participants han de ser responsables de complir-la. La negativa a donar feedback si no es compleix el checklist (refús "per ser amable") és una eina poderosa per a millorar la qualitat dels inputs.
