Financialization and Strategy: Narrative and Numbers
El llibre argumenta que la narrativa corporativa i els resultats financers han guanyat una importància crítica, sovint eclipsant el rendiment operatiu real. Per demostrar aquesta tesi, els autors utilitzen estudis de cas històrics i anàlisis de dades financeres de tres empreses gegants: General Electric (GE), Ford i GlaxoSmithKline (GSK). El fil conductor és la pressió del mercat de capitals per obtenir el "valor per a l'accionista", la qual cosa obliga els directius a prioritzar històries convincents i maniobres financeres ("value skimming" o "descremat de valor") per sobre de la millora substancial del negoci.
El cas de GlaxoSmithKline (GSK) és un dels tres estudis històrics substancials presentats al llibre, i serveix per il·lustrar la transició d'una empresa d'un èxit financer brillant a una decepció sota la pressió del mercat de capitals.
La narració de GSK explora com una empresa intenta mantenir el seu rendiment per al mercat de valors en un entorn on les narratives múltiples i disputades són tan importants com els resultats financers.
1. El Marc de la Indústria Farmacèutica: Reputació Contestada
GSK opera en la indústria farmacèutica, un sector que ha estat immers en una lluita de llarga durada amb els seus crítics. Aquesta indústria opera en un espai regulat on la competència és limitada, la qual cosa permet uns marges elevats.
La reputació de la indústria es polaritza entorn a dues narratives enfrontades:
- "Bona Farma" (Narrativa de la indústria): Aquesta visió positiva defensa que l'empresa es basa en la recerca i la innovació. El sistema de patents és crucial, ja que proporciona l'incentiu necessari per invertir en R+D (Recerca i Desenvolupament) i així oferir nous medicaments innovadors als pacients.
- "Mala Farma" (Crítica): Aquesta visió negativa acusa la indústria de ser impulsada principalment pel màrqueting i l'afany de lucre. Aquesta acusació es remunta a les audiències de Kefauver a finals dels anys 50 i principis dels 60, que van qüestionar les pràctiques anticompetitives, l'eficàcia i la seguretat dels medicaments.
El cas GSK s'emmarca en aquesta polarització, especialment després de principis dels anys 2000, quan la indústria va perdre una ronda recent en aquesta batalla contra els crítics. Més recentment, el 2004, GSK va rebre atacs per la presumpta ocultació de dades sobre els efectes secundaris del seu antidepressiu Paxil (també conegut com Seroxat) en nens i adolescents.
2. El Model de Negoci Farmacèutic i el Pipeline
El model de negoci de les grans farmacèutiques, adoptat pel mercat de capitals, se centra en la recerca de vendes de "blockbusters" (medicaments d'èxit massiu). Els analistes se centren en indicadors clau com la data de caducitat de les patents i el pipeline (o cartera de productes en desenvolupament) per predir els ingressos futurs. Aquesta alta visibilitat i predictibilitat de futur diferencia el sector d'altres indústries, com l'automòbil.
Màrqueting Agressiu i Conservadorisme Productiu:
- R+D vs. Màrqueting: El model de negoci farmacèutic es caracteritza per una relació desequilibrada: la R+D és impredictible i menys finançada, mentre que el màrqueting és enorme, previsible i financerament més gratificant. Les companyies gasten significativament més en vendes i màrqueting que en R+D.
- Vendes Blockbuster: Els blocbusters són crucials. En l'èxit inicial de Glaxo, el seu creixement orgànic va ser impulsat per Zantac a partir dels anys 80, que es va convertir en el fàrmac més venut del món. L'èxit de Zantac es va atribuir principalment al màrqueting intel·ligent, que aprofitava les inseguretats de metges i pacients, ja que el fàrmac era gairebé idèntic al seu competidor (Tagamet) pel que fa a estructura molecular i avantatges medicinals significatius.
- Despesa en Màrqueting: S'estima que el 75% del pressupost de vendes i màrqueting als EUA es destina al detailing (visites cara a cara de representants de vendes als metges).
3. La Trajectòria de Glaxo: Mantenint la Flama (Keeping it Going?)
Glaxo va passar d'un èxit extraordinari a principis dels anys 90, a una situació de decepció a principis dels 2000. La pregunta clau per a l'empresa des dels anys 90 era com mantenir el rendiment davant el venciment imminent de les patents.
Glaxo va intentar mantenir l'èxit (o "keep things going") de dues maneres:
-
Fusions Horitzontals Defensives: Glaxo va passar al creixement mitjançant M&A (fusions i adquisicions) defensives per reduir costos.
- Adquisició de Wellcome (1995): Tot i que va ser vista inicialment com un canvi d'estratègia ambiciós, l'anàlisi financera suggereix que l'adquisició va ser un moviment defensiu per reduir costos. La fusió va augmentar significativament la despesa en R+D en valors nominals, però la productivitat de la recerca es va mantenir incerta.
- Fusió amb SmithKline Beecham (GSK, 2000): Aquesta fusió va formar GlaxoSmithKline. La reorganització que va seguir a la fusió va generar una forta reducció de costos laborals a nivell de la nova entitat combinada. No obstant això, la reestructuració defensiva pot esdevenir una addicció: com més es fa, més s'ha de fer per obtenir resultats, augmentant el risc.
-
Narrativa i Promeses sobre R+D: La companyia va adoptar una narrativa que prometia una productivitat de recerca millorada, tot i que això no s'havia reflectit encara en els números.
- Iniciatives de R+D: A finals dels 90, GSK va promocionar la química combinatòria com a solució a la loteria del descobriment de fàrmacs. Aquesta narrativa va ser abandonada ràpidament amb la fusió de SKB per un nou "elixir vitae": la genòmica 2000.
- Reorganització (CEDDs): Immediatament després de la fusió, el CEO Jean-Pierre Garnier va reorganitzar els departaments de R+D en set Centres d'Excel·lència en Descobriment de Fàrmacs (CEDDs) per emular l'agilitat de les petites empreses de biotecnologia. L'ironia d'aquesta decisió, que trencava la companyia en "trossets" just després d'una mega-fusió, no va passar desapercebuda pels analistes.
4. Discrepància entre Narrativa i Xifres
GSK va lluitar per sustentar la seva narrativa amb xifres sòlides.
- El Pipeline Promès: Els informes anuals eren optimistes sobre la cartera de productes en desenvolupament (pipeline), però una anàlisi més propera mostrava que la majoria dels fàrmacs es trobaven en etapes inicials (Fase I o II), i pocs en Fase III (l'etapa propera a l'aprovació), fent dubtoses les promeses de Garnier de ser l'empresa farmacèutica de creixement més ràpid entre 2006 i 2008.
- La Recepció dels Analistes: Els analistes no van ser fàcilment enganyats per les afirmacions generalitzades de Glaxo. Les opinions dels analistes sobre el R&D Day de GSK el desembre de 2003 es van dividir entre els reassegurats, els indiferents i els decebuts, amb molts assenyalant que els projectes més interessants estaven encara molt lluny.
- Estatus Financer: Després d'haver superat la fase de creixement, GSK havia aconseguit mantenir els números en termes de ràtios i beneficis (guanyant la lluita a curt termini), però havia perdut la lluita per mantenir una narrativa creïble de futur emocionant. Això va provocar que l'empresa fos reclassificada pel mercat com una acció d'ingressos (income stock) i no de creixement (growth stock).
5. Remuneració del CEO i el Futur del Model de Negoci
La reputació de la direcció de GSK va patir un dany significatiu, especialment arran de la controvèrsia sobre la remuneració del CEO Jean-Pierre Garnier.
- La Polèmica del Salari: El 2002, GSK va proposar un paquet de remuneració per a Garnier estimat en 18 milions de dòlars anuals, defensant que era necessari per retenir talent en una indústria global amb salaris típics nord-americans molt més alts que els britànics.
- Discrepància amb el Rendiment: Malgrat que Glaxo era una de les poques empreses del FTSE 100 que havia igualat el creixement del salari dels directius durant vint anys, la vehemència de la crítica reflectia un profund malestar pel rendiment actual de GSK. La qüestió es va centrar en si Garnier "realment valia la pena", i es va concloure que si GSK hagués complert amb les expectatives, la remuneració no hauria estat un problema tan gran.
En última instància, la situació de GSK es va emmarcar en la necessitat d'un nou model de negoci per a la "Big Pharma". Tot i que hi ha molts models nous proposats (com la "bioeconomia" o la "farmacèutica en xarxa"), GSK, com altres grans companyies, només ha experimentat tímidament. Una tàctica clau ha estat la de llicenciar fàrmacs de la competència per tal de comercialitzar-los, la qual cosa es considera una admissió de fracàs en la R+D interna.
Aquesta tendència a la desintegració vertical i la retirada cap al màrqueting renova l'antic debat de Kefauver sobre si els alts beneficis de la indústria es justifiquen per la inversió en R+D, demostrant que el futur de la indústria depèn de la narrativa social tant com dels números financers.
