Thursday, May 7, 2015

The organizational challenge of our health system

My speach today at Foment del Treball Nacional, general assembly of Unió Catalana d'Hospitals:

Honorable Conseller, President de la Unió, Socis i Directius,
Voldria agraïr en primer lloc l’oportunitat d’oferir-vos avui unes reflexions sobre el repte organitzatiu del nostre sistema de salut. És ben cert que en uns moments de canvi econòmic i social accelerat, el sector salut se’n vegi afectat de forma profunda atesa la seva relevància en els ciutadans. Des de dins, un pot pensar que les dificultats es troben al sector salut i jo voldria situar només per un moment el context, per entendre on som i com això influeix.
El desenvolupament econòmic d’un país es reflecteix mitjançant el producte interior brut. Sabem que el PIB per càpita del 2014 és un 0,6% més alt, si només un 0,6%, que el que hi havia fa 8 anys, el 2006, 168 euros més (26.996 €). Aquest és una situació desconeguda per tota la nostra generació que havíem viscut en un procés continuat de creixement econòmic.
Durant aquests anys l’Estat espanyol ha acumulat un dèficit públic de 568 mil milions d’euros. Això vol dir que de mitjana anualment durant els darrers 8 anys s’ha tingut un dèficit del 13,6% de la despesa pública. Qualsevol dels que som aquí, si a casa nostra gastéssim un 13,6% anual més d’allò que ingressem tindríem problemes molt seriosos que ben segur acabaríem traslladant als nostres fills i a les generacions futures. Ens trobem doncs davant d’un problema de gestió pressupostària irresponsable d’elevada magnitud.
El nivell de desigualtat econòmica de les famílies s’ha agreujat com no havíem conegut mai en tant poc temps. L’OCDE ha mostrat que si mesurem la desigualtat en els canvis en renda disponible, l’Estat Espanyol encapçala el conjunt dels 30 països, amb un fort diferencial.
La despesa sanitària per càpita pública a Catalunya el 2015, 1.120€ és equivalent a la del 2006, 1.118€.
És bo de saber que la satisfacció ciutadana amb el sistema sanitari públic ha crescut notablement, ha passat del 79% el 2006, al 88% el 2013. Aquest és un fet més que notable, que cal destacar .
I si ens fixem en els canvis en l’esperança de vida en bona salut entre 2005 i 2012 hem passat de 63 a 65,7 anys en els homes i de 60,6 anys a 66,1 per a les dones. La proporció d’anys viscuts en bona salut ha passat de 72 % a 77% a les dones i del 81 al 82% als homes. L’esperança de vida de les dones encapçala el ranking d’Europa. Aquest és un fet més que notable, un èxit ciutadà, dels seus hàbits i comportaments saludables, i del nostre sistema de salut. Aquest resultats no s’obtenen per l’atzar.
Malgrat tot això que us mostro, i que difícilment veureu reflectit acuradament als mitjans, el mantra que s’ha establert és exactament el contrari, el de les retallades i el seu efecte nociu per a la salut. Jo us parlaré d’una altra cosa avui, però volia deixar ben clar el context per evitar qualsevol confusió sobre on som.
Ens trobem davant d’un sistema de salut que assoleix uns resultats bons, més que notables amb els recursos que hi dediquem. L’excel.lent periodista Antoni Bassas ho recordava la setmana passada, deia: un país es pot definir per la seva llengua, la seva cultura, la seva història, però també pel funcionament dels serveis bàsics que presta als seus ciutadans. I això, la sanitat catalana és la joia de la corona: eficient, de qualitat i universal. Respon a un pacte social no escrit pel qual el 40% del pressupost de la Generalitat es gasta en sanitat.
I afegia: Qualsevol que hagi anat pel món, i no només per països més pobres que Catalunya, sinó també per països de la Unió Europea, reconeixerà que amb retallades o sense, en matèria de sanitat no sabem el que tenim. Centenars de milions de persones a tot el món donarien el que no tenen per poder portar a la butxaca una targeta que els cobrís com ens cobreix a nosaltres la nostra targeta sanitària.
Estic convençut que la majoria dels que som aquí compartim les seves paraules. Aleshores, podem preguntar-nos què justifica que la sanitat sigui motiu de tanta controvèrsia, que es neguin els fets i que se’n faci un ús partidari dels arguments polítics. Això té a veure amb diversos factors, però deixeu-me que en destaqui dos: “els mèdia” i “els marcs de referència”. Vivim en un temps on la política està segrestada pel que en Neil Postman titllava de “show business”. Aquest gran sociòleg ja traspassat, va escriure l’any 1985 un llibre premonitori molt recomanable titulat: “Divertim-nos fins a morir, el discurs públic a l’era del show business”.
Deia al final del llibre: El que jo suggereixo és el que deia també Aldous Huxley , estem en una cursa entre l'educació i el desastre, i necessitem entendre la política i l’epistemologia dels mitjans de comunicació. El que afligia a la gent del El món feliç no era que estiguessin rient en lloc de pensar, sino que no sabien de què estaven rient i perquè havien deixat de pensar”. Aquest és un text escrit abans de l’existència d’internet i les xarxes socials. No afegiré res més. La banalització de la cultura i de la política s’ha imposat i ens convé retornar a l’esperit crític fonamentat i al debat respectuós, aquell que ens fa progressar com societat i com a persones.
La segona qüestió que volia destacar prové de la ciència cognitiva, en concret del professor de Berkeley, George Lakoff i del seu llibre “No pensis en un elefant”. Diu: Els marcs de referència són estructures mentals que conformen la nostra manera de veure el món, conformen els objectius que ens proposem, els plans que fem, la nostra forma d’actuar i allò que compta com a resultat bo o dolent de les nostres accions. En política, els marcs conformen les nostres polítiques social i les institucions. Canviar els nostres marcs és canviar tot això. Els marcs de referència no poden veure’s ni sentir-se, formen part de l’inconscient cognitiu, estructures del nostre cervell a les que no podem accedir conscientment, però que coneixem per les seves conseqüències: la nostra forma de pensar i el que s’entén per sentit comú.
Segueixo els treballs de George Lakoff des de fa anys i estic convençut que ens pot proporcionar la clau per comprendre què està succeint en la política i la gestió sanitària: ens trobem davant un nou marc de referència que lluita amb el que hem conviscut durant molts anys i que ens mantenia en allò que els psicòlegs en diuen “zona de confort”.
***
Fa temps un periodista em preguntava, em deia Pere, què creus que necessita el sistema de salut català: més finançament i millor organització?. Jo li vaig dir que la resposta no era ni una cosa ni l’altra, sino totes dues. Ell sens dubte volia un titular, i això ja no hi cabia. Cal estar atent als falsos dilemes i no deixar-nos entabanar.
Necessitem més finançament si som capaços de demostrar quin és el valor marginal obtingut de cada euro addicional gastat. Altrament em resisteixo a assenyalar quin és el nivell de finançament necessari i acurat. Malgrat tot, ja sabem que el debat sanitari pivota massa sobre quants diners ens gastem i massa poc en què n’obtenim a canvi. Massa en el finançament i poc en l’organització.
Per altra banda, fa més de tres dècades que una Constitució va dir que els ciutadans erem iguals davant la llei, però en canvi podem observar que quan hi ha concert econòmic, uns ciutadans poden gastar en sanitat pública un 40% que nosaltres en el marc d’un mateix Estat de Dret. El que tenim des d’aleshores és un estat del revés, un nyap. En un estat del revés ningú no pot pensar seriosament en criteris objectius, ni fixar prioritats, primer cal posar-lo del dret. Això no ha estat possible des de fa molts, massa anys.
El 2004 vaig escriure un article a Annals de Medicina titulat: “D’on no n’hi ha no en pot rajar, repensant l’atenció i el finançament sanitari”. En bona part, som on érem aleshores, i el que vaig preveure, va succeïr. Ara bé, a data d’avui hi ha una gran diferència, la perspectiva d’un nou Estat de dret, un Estat de veritat que sigui capaç de donar resposta a les preferències ciutadanes. I ara també és el moment de recordar que cal desconfiar de venedors de fum, aquells que proposen polítiques socials sense finançament en un estat del revés. Siguem-ne conscients.
Per tant necessitem millor finançament en un marc on puguem prioritzar els recursos per assolir un valor més gran en salut, i això només serà possible en un marc polític de referència nou.
***
Però alhora necessitem millor organització, molt millor organització. I permeteu-me una nova autocita, aquesta vegada del 2001. En un article a la revista Fulls Econòmics del Sistema Sanitari, juntament amb l’amic Jordi Calsina, vam escriure un article titulat: “Més enllà de la separació de funcions: les organitzacions sanitàries integrades”. Fa quinze anys que alguns ja ens havíem adonat que calia canviar de marc de referència en l’aspecte organitzatiu. Han passat anys i ens hem mantingut en la “zona de confort” a la que em referia abans. Calia anar més enllà de la separació de funcions perquè alguns veiem que era un concepte difús, complicat de portar a terme a la pràctica en un entorn on la transferència de risc només s’aguanta sobre el paper. I proposavem les organitzacions sanitàries integrades en la mesura que capgirava la lògica de la compra de serveis pel compromís amb la salut de la comunitat per part de tots els proveïdors.
He estat seguint d’aprop l’esforç fet des de Palamós, als Serveis Sanitaris Integrats del Baix Empordà, enfocat cap una visió de servei integradora. No és per casualitat que un foraster distingit com en Tom Sharpe escrivia amb claredat al The Guardian sobre la qualitat de servei que hi va rebre. Més enllà d’aquesta anècdota, si em preguntessin per un model organitzatiu acurat seria aquest, evidentment com sempre millorable.
Tenim un sistema públic de salut amb unes característiques organitzatives singulars destacables, en citaré dues només. La primera és la planificació de recursos, el mapa sanitari, la condició prèvia a qualsevol desgavell inversor i a l’excés de capacitat instal.lada que acostuma a succeïr en entorns privats. La segona és la inexistència del pagament per acte mèdic, motiu de sobrediagnòstic i tractament a molts sistemes de salut. Aquells que encara l’apliquen lluiten per fugir-ne.
Tota organització descansa sobre tres pilars: l’assignació de drets de decisió i tasques, la compensació de l’esforç i l’avaluació del rendiment. Les decisions a les organitzacions sanitàries integrades tenen tres nivells: governança, gestió i decisió clínica. Els drets de propietat són els que assenyalen qui ha d’assumir la funció de govern de les institucions. La governança de l’organització s’entén com el conjunt de mecanismes de control que s’adopten per tal que els conflictes d’interès representin una pèrdua de valor. Aquí cal assenyalar que la perspectiva de valor és social (no és el cas del valor per l’accionista a una empresa privada) i aquesta perspectiva social apunta a una responsabilitat envers la comunitat.
L’exercici responsable de la governança de les organitzacions ha estat possiblement la peça més oblidada de l’engranatge del sistema públic de salut. Algunes de les controvèrsies del moment ens les hauríem pogut estalviar si haguéssim dedicat més esforços a estructurar la funció de governança. Com sempre generalitzar té riscos, i per tant hi ha hagut casos exemplars de governança però que al meu entendre han estat aïllats.
Una condició inicial per a una bona governança és que la selecció de membres del consell d’administració s’enfoqui cap a les capacitats i el talent, i eviti al màxim determinats conflictes d’interès. En aquest sentit, sóc de l’opinió que a les empreses convé representants que vetllin pels resultats en salut exigint l’estricte compliment pressupostari i evitar conflictes d’interès per part dels directius. Si es tracta d’una empresa pública, aleshores cal evitar que “el client”- “el finançador” segui al consell, i en canvi cal que la representació del propietari últim que és Economia resti garantida.
Cal tenir present doncs la separació entre el que és la propietat dels actius públics que depenen al final d’Economia, i la gestió dels serveis que correspon a l’empresa a qui s’assignen com a concessió. En el cas que els actius siguin privats no lucratius, el compromís en una bona governança obliga a vetllar igualment per als objectius finals de creació de valor.
La tasca dels consellers ha de tenir un caràcter professional, l’exigència i responsabilitat ha de ser màxima. Al nostre entorn, això no s’assoleix en un entorn voluntarista com podíem imaginar fa dècades. Si volem un esforç acurat cal compensar-lo acuradament tant a les empreses públiques com a les no lucratives.
Com podeu imaginar, tractar del tema de governança ens portaria a una conferència sencera i per tant no m’estendré més en això.
***
Els drets de decisió sobre la gestió provenen de l’encàrrec que des del govern de l’empresa es fa als màxims directius i per tant són ells qui decideixen quin és el nivell de descentralització posterior de les decisions i tasques a dur a terme. I quan arribem aquí cal recordar les singularitats de l’entorn sanitari. En Jeffrey Harris, economista i metge, professor del MIT i internista al Hospital General de Massachussets va escriure l’any 1977 un extraordinari article titulat: “L’organització interna dels hospitals, algunes implicacions econòmiques”. He de confesar que va ser un dels primers articles d’economia de la salut que vaig llegir i que em va impactar. Però no tant sols a mi, és un dels articles més referenciats que hi ha a data d’avui. Essencialment en Jeffrey Harris va dir en altres paraules, algunes coses que sabem els que hem estat gerents d’hospital. Ell suggeria que l’hospital en realitat són dues empreses: l’administrativa i la mèdica. En aquesta organització dual hi ha un conjunt de regles implícites d’assignació de recursos. La controvèrsia es produeix quan la demanda mèdica supera la capacitat oferta per l’administrativa. Ens enfoquem massa a analitzar la part administrativa i no tant a la mèdica. I acabava assenyalant que cal una nova organització interna dels hospitals.
Ara si hagués de reescriure l’article ben segur que aniria més enllà dels hospitals i pensaria en organitzacions sanitàries integrades. Considero que en Harris va encertar en el diagnòstic però es va quedar curt en la teràpia, es va quedar a mitges. Cal repensar molt seriosament la posició dels metges dins l’organització sanitària. Estic convençut que l’encaix actual grinyola força, i les propostes per avançar són limitades. Després d’observar models alternatius, he arribat al convenciment que la relació laboral de la professió mèdica dins un conveni col.lectiu difícilment encaixa amb la realitat de la tasca, el talent i els resultats que se n’esperen. Si dins la relació laboral en tinc dubtes, imagineu els que tindré si hi ha una atribució funcionarial vitalícia, en propietat, com en diuen. A data d’avui encara tinc pendent de trobar algú que em justifiqui que un metge ha de ser funcionari amb un argument convincent.
Per tal d’enfocar una visió alternativa, cal comprendre la professió mèdica en el marc organitzatiu del sistema de salut amb les coordenades inherents del professionalisme.
Cal ser precisos en el que estem parlant. Entenc el professionalisme més enllà de l’autonomia estricta i esbiaxada que alguns defensen. Per professionalisme vull dir: (1) Altruïsme, en cas de conflicte d’interès entre interessos professionals i els dels pacients, cal decantar-se en favor dels pacients, (2) un compromís en la millora, els professionals han d’actualitzar-se en el nou coneixement i la seva incorporació a la pràctica (3) revisió entre col.legues, els metges han de ser capaços de supervisar el treball dels col.legues, per protegir els pacients i (4) els metges han d’incorporar el criteri d’eficiència social a les decisions clíniques.
És aquí on l’argument de l’organització dual d’en Harris em sembla oportuna. Què succeiria si en el marc d’una organització sanitària integrada o d’una regió sanitària, s’establís una societat professional que contracta exclusivament realitzar l’activitat dins els seus centres?. Aleshores, tindríem l’organització dual formalitzada, la societat professional rebria els seus ingressos en un pagament capitatiu anual, part del capitatiu total que reb l’organització sanitària integrada, qui alhora mantindria la seva relació laboral per als altres llocs de treball. La societat professional contractaria metges i els assignaria llocs de treball amb salaris competitius, que més enllà de la base, es compensés per la qualitat clínica i satisfacció. L’organització sanitària integrada compartiria informació amb la societat professional per avaluar els resultats en salut.
I un pot dir, això existeix?. És el cas d’algunes organitzacions no lucratives com Group Health o Kaiser Permanente. Més aprop també tenim exemples parcials. Estic convençut que el model de relació actual està caducat i que això que proposo necessita calibratge fi, en termes legals i d’avaluació de cada context. Cal tenir present a més, que seguir com ho tenim ara consolida una altra realitat que també coneixem prou bé, la pràctica dual públic-privada, la pluriocupació.
Si pensem en una integració assistencial exitosa, ens cal que la coordinació i motivació en l’àmbit clínic sigui màxima. A l’actualitat, molts dels avenços obtinguts han tingut relació amb la capacitat de lideratge i la cultura organitzativa, malgrat que els incentius explícits han estat escassos. La prova definitiva que pot arribar-se més enllà en la integració és quan els professionals s’impliquen perquè més enllà dels atributs del professionalisme, senten que el seu esforç es veu compensat i respectat. Molt sovint, la segona qüestió pren més importància que la primera, vull dir que el respecte ocupa una posició superior a la compensació material. Valorar el treball ben fet, reconèixer-lo, esdevé fonamental en l’entorn professional. En això, la societat professional és capaç de fer-ho millor que tal com ho fa la part administrativa de l’organització avui en dia.
L’atenció centrada en la persona fruit del treball professional en equip ha de focalitzar a presa de decisions. Segurament aquesta atenció haurà d’anar acompanyada d’una petita empenta, el nudging que diu Cass Sunstein. Aquells que vau sentir el meu discurs el desembre passat a la sessió sobre el Pla de Salut ja sabeu al que em refereixo. Altrament, el podeu trobar en el meu blog, Econsalut.
***
Fins aquí sobre drets de decisió i incentius. Ens resta un capítol fonamental sobre avaluació dels resultats, el tercer fonament de l’organització. Recordeu allò de “només es gestiona allò que és mesura”, i jo hi afegiria, que en algunes vegades ni així. El sector salut disposa avui d’una quantitat extraordinària de dades que permeten mostrar-ne els resultats. Hi ha més dades que la capacitat cognitiva per comprendre el que diuen. L’exercici de transparència des de la Central de Resultats hi ajuda encara més. La qüestió fonamental no és tenir dades, és comprendre quin impacte poden tenir, com fan canviar les decisions i la pràctica. I per això necessitem lligar una vegada més amb els incentius. Si no som capaços de donar senyals que cal un aprenentatge i millora continuada en la línia dels capdavanters en excel.lència, pot passar que l’exercici de transparència no tingui impacte. Les implicacions per tant són de cadascú, cada òrgan de govern, cada directiu, cada clínic. Tothom hi té una part en la tasca de transformar l’avaluació dels resultats en millora continuada.
Tot el que he estat assenyalant fins ara es troba en un entorn determinat, que és el de la regulació, de la tecnologia i dels mercats. Hem de comprendre i fer que aquest entorn ajudi a la transformació organitzativa. En l’aspecte regulatori, hem viscut sovint amb una ficció que teníem competències plenes en sanitat. Sabem que la regulació laboral, la regulació professional, i tantes altres s’escapen de la nostra capacitat de decisió. És més, limiten seriosament els possibles avenços que caldrien per situar l’organització sanitària al segle XXI. Un Estat nou ha de prendre en consideració molt seriosament aquestes qüestions.
La tecnologia ens podria ocupar molta estona i només hi faré una breu referència. Estem assistint a un canvi profund en la “funció de producció de salut”. El darrer llibre del cardiòleg Eric Topol es titula “El pacient t’atendrà”, vol assenyalar les noves capacitats de decisió dels pacients amb la seva malaltia. Evidentment es tracta d’una provocació, en la mesura que un va avançant en el llibre, explica la importància de la professió mèdica davant la nova complexitat d’informació i coneixement ingent. La medicina estratificada o de precisió està començant i no podem restar-ne al marge, la tenim entre nosaltres i cal que ens preguntem si estem disposats a que sigui la tecnologia la que canviï les organitzacions o si som nosaltres els que hem de comandar aquest canvi des de les pròpies organitzacions. Personalment crec que ens cal aplicar-nos seriosament per identificar quin és el millor model organitzatiu per a la nova medicina, abans que la nova medicina ens hagi condicionat a tots plegats. Hi som a temps, però anem endarrerits. Per ara, sóc incapaç de veure cap reflexió profunda en aquest sentit aquí aprop.
Els mercats és una paraula que desperta passió en alguns, aquells que hi posen connotacions morals. Per als economistes és tant sols un lloc on es troba el que compra i el que ven, l’oferta i la demanda. I així tenim, mercats de treball, mercats de productes i serveis, mercats de capital. Voldria fer esment del mercat de treball de directius. Captar i retenir el més gran talent ha de ser un objectiu clar del sistema de salut i més en concret pels òrgans de govern. Hem sofert una forta erosió, fruit de la interferència polititzada en la presa de decisions directives i també d’una pèrdua de salaris competitius. Aquest fet dissuadeix determinat talent i finalment tots hi perdem. La reflexió seriosa obliga a que els òrgans de govern facin el seu paper per cercar el talent i s’eviti completament altra tipus d’interferència.
Fins ara he parlat del repte organitzatiu en la provisió dels serveis. Seria un error, oblidar que convé un canvi organitzatiu profund en el nivell del parlament i del govern. Algunes de les dificultats que observem, sorgeixen del trasllat de problemes en cascada cap avall. La forma com s’organitza la presa de decisions col.lectives en un parlament em preocupa perquè estem davant d’un model desfassat. La “funció de producció” de lleis i de controlar el govern actual és lluny de ser la més eficient. Només cal observar el butlletí del parlament per comprendre com es confon allò que és política i el que és gestió i que correspon als órgans de govern. I aquesta confusió és deliberada per tal d’obtenir-ne rèdits personals i de partit, titulars als mitjans que apareixen sovint volgudament distorsionats. Alhora el govern necessita repensar la seva “funció de producció”, cercar la simplificació administrativa i concentrar-se en nous mecanismes de coordinació i incentius més efectius que els actuals.
Aquí voldria assenyalar la importància dels sistemes de pagament i de la seguretat jurídica a les empreses públiques. Les formes de compensació a les organitzacions sanitàries integrades i dins d’elles a cada proveïdor són un element cabdal de disseny organitzatiu. Però alhora els sistemes d’incentius ha de preservar determinats principis. El més important de tots és que ha de garantir que el rescat dels ineficients no surti de franc. És allò que els economistes en diem moral hazard. Quan hi ha una cobertura última de qualsevol desgavell financer, sense cap responsabilitat assignada, aleshores hi ha un incentiu al dèficit. O vist d’una altra manera, quan aquells que són molt eficients, cada vegada s’els augmenta més el nivell d’exigència, i no tenen contrapartida favorable aleshores el sistema esdevé pervers (en economia en diem efecte ratchet). Tots sabem que tenim exemples del primer cas i del segon. Estic convençut que us venen al cap. I això no és admissible i ha durat massa anys. Ens ha afeblit el sistema.
El sistema de pagament ha de ser capaç d’aliniar les decisions i comportaments de tots els actors cap un objectiu de salut col.lectiva. Dit altrament, cal contractar la millora de la salut poblacional. Personalment em preocupa la proposta actual, perquè no observo que els comportaments i decisions dels actors es puguin aliniar convenientment. És una proposta difusa, complexa, però ara no puc entrar en més detalls.
El govern ha de ser capaç de limitar la incertesa del model jurídic de les empreses públiques. L’impacte de les normes comptables europees SEC-2010 ha estat enorme. Mai no hauria pogut imaginar que la comptabilitat fos capaç de canviar un model sanitari. I ha estat així. I això no s’ha acabat. La directiva europea sobre contractació pública del 2014, sitúa a abril 2016 com el moment de l’aplicació generalitzada de concursos. Un fet que ha aixecat profunda preocupació a Gran Bretanya, fins el punt que els laboristes han dit que demanaran l’exempció si guanyen les eleccions avui.
Algunes de les qüestions que assenyalo, són abordables des d’un Estat nou, d’altres són possibles avui. Les més crucials es refereixen estrictament a un Estat nou, i esdevé una condició necessària per a poder avançar.
Condició necessària però no suficient, que diríem. Perquè ens cal consens. Ens cal consens polític, professional i ciutadà. Ho dic senzillament com una observació que sorgeix dels sistemes sanitaris d’èxit, aquells on el consens és ampli. Sabeu que em va correspondre de coordinar el Pacte Nacional de Salut. I voldria assenyalar-vos que aquesta va ser una història d’èxit, si, una història d’èxit. Molts es van dedicar a explicar el contrari i van reeixir en l’intent. Va ser d’èxit perquè aquells que van desertar no van mostrar un argument convincent dels motius de la fugida i la majoria d’actors van mantenir-se ferms. Mireu, uns es van retirar per temes que no havien estat tractats, uns altres per acords que mai no es van prendre, fins i tot fa unes setmanes ho tornava a llegir astorat a la premsa. Va ser un èxit perquè totes les organitzacions presents, excepte una patronal, els sindicats i els partits que no donen suport al govern se’n van desentendre i excepcionalment només algú va oferir un argument fonamentat. Tenim un problema de responsabilitat, participació i representativitat. Cal admetre-ho i ens cal resoldre’l per tal que el consens sigui possible quan abans millor.
Donar resposta als reptes organitzatius que he esmentat requereix un consens profund i ens cal llaurar el terreny per tal que això sigui novament possible ben aviat.
La Unió va tenir un paper destacat en el marc del Pacte Nacional de Salut, i us vull agrair sincerament la vostra contribució. Encara que us pugui semblar rar, estic convençut que en algun moment reprendrem la tasca i serem capaços d’anar més enllà.
Arribats aquí algú em diria, Pere, no has parlat de privatització. Us puc dir que no puc parlar d’allò que no existeix. En economia privatitzar significa vendre els actius públics a empreses privades, però no cal anar a l’economia, només mireu la wikipedia. I com que això no s’ha produït, ni intueixo que es produeixi, aleshores és irrellevant. En George Lakoff, el del llibre “No pensis en un elefant”, em diria: Pere has caigut a la trampa. Quan dius que no en parles de privatització, ja n’estàs parlant. La supressió del terme privatització en aquest moment en el nostre cervell esdevé impossible. Tots hi esteu pensant. Hi ha un problema d’engany i segrest interessat de les paraules per a un interès particular que condiciona la percepció general de la població i hem de ser capaços de pensar críticament en tot moment i no caure en els paranys cognitius que ens posen al davant.
El repte organitzatiu que tenim davant va més enllà del sistema de salut. El parlament ha de confluir en un debat respectuós, profund, fonamentat, que busqui el consens i eviti la polarització; el govern ha de captar el més gran talent per a una regulació i gestió del conjunt del sistema; les organitzacions han de donar resposta a l’atenció de qualitat amb un nou marc de referència; els clínics han d’encaixar a l’organització guiats pel professionalisme; els ciutadans han d’assumir la responsabilitat davant la seva salut i fer sentir la seva veu per tal de contribuir a la millora del sistema.
Aquesta conferència ja la podeu trobar al meu blog: econsalut, que precisament ara s’acaba de penjar.
***
El món del jazz va tenir un gran clarinetista i director d’orquestra, l’Artie Shaw aquell que va popularitzar el “Beguin the beguine”. El vam tenir uns anys vivint ben aprop, a Begur. Tenia molt bon gust i sabia on s’havia d’anar els anys 50. El títol del documental on s’evocava la seva vida es titulava “Temps és tot el que tens”. Toca doncs aprofitar l’oportunitat, el moment.
Moltes gràcies. 

Referències
http://www.datosmacro.com/pib/espana-comunidades-autonomas/cataluna
http://catsalut.gencat.cat/web/.content/minisite/catsalut/coneix_catsalut/informacio_economica/documents/arxius/despesa_sanitaria.pdf
http://www.ara.cat/firmes/antoni_bassas/Protegim-sanitat-catalana-Leditorial-Bassas_0_1348065333.html
http://webs.academia.cat/pages/academ/vidaacad/publica/Annals/2004/A4/debat2.htm
http://www.mit.edu/people/jeffrey/Harris_Internal_Org_Hospitals_Bell_J_1977.pdf
http://pubs.aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/jep.21.4.135






No comments:

Post a Comment